从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

星级打分

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5

平均分:0  参与人数:0  我的评分:未评

从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：
$ g( t$ W! E! ]3 p3 C. f1 K' }

01

因为自己业务能力强，擅长做事，因此：

1、 看不上下属
7 x4 }* C. k- l$ U4 F" f: y- m
" D  A1 D1 ]! i8 `6 n, v9 g2 y2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，
: Q8 F7 e! b' P0 S. g' c7 D6 e
7 ], H: ^3 j0 [' ]2 J3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。
% A7 S& ?' @! S8 i, b
+ T; z) T% F* g4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通

5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
- ~/ j- h6 C7 h; Q) I2 n  _# j02
3 l0 d- g3 a9 u& j( u5 i; L# b
* T0 S2 }6 e8 ?+ Z& N  v不知道管理要如何做？比如：
9 z/ ^" ?: c" g, Q
1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。
4 c2 j8 f2 A( ]: ]
2、 不知道如何安排工作

3、 不知道下属的长处

4、 不知道如何培训下属

5、 不知道如何激励下属
. i+ V* c9 ?: q: _
" O1 d; U3 o9 Y( \/ d" m6、 不知道如何放权
, o: e5 d7 M0 n; ?% J
7、 不知道如何批评下属

8、 不知道如何与上级沟通
* K  Y# ]7 O$ |: o7 J
9、 不知道如何与平级相处
) p8 p  x4 G( A$ K% p
4 r7 G$ `3 ?% E% s- T6 K8 x, [/ ]03

有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：
4 B% _' m3 F( v$ Z) i
" @/ _6 S5 m% D" D' O1、 讨好型
# M! ~7 X5 F. R9 z6 ~
怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。
0 \( h8 C! X. T$ X, m* C
或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。

7 M* D' W3 C6 E/ B也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
0 r1 D" x5 R1 q
9 J& h& i- G# [2、 强硬型

# q# y6 j7 f5 x0 y" ~5 l7 c6 N( [新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。

认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。
5 X4 w, G6 B+ ~: c8 F
这两种都容易失败。
- J1 {" y" v# l" h那要怎么办呢？
) N5 C! T5 K  y# a: c
01

是要转变观念，从认知上，思维上改变：
; ?* Z. W3 U2 x8 Q7 [/ S+ K2 h
1、 角色转变：
+ ~/ P, _9 X8 k6 o1 K0 d" [9 F
1） 管理角色：

从被人管变为管人者

2 M* E$ U/ D: O; j  k从一个人工作到一个团队协同工作

从听人指挥到指挥别人

4 _8 e0 i' Z! Q! p从自己做到安排别人做
3 A  ?6 I, ^- M/ X
1 c5 F7 X" [* \) D5 x0 f从运动员到裁判员
& i3 Q% X. \9 H! t
& t2 M* e" a' d 2）教练角色
7 y9 l% }& B4 d6 |/ z4 ]# H
从运动员教练员
/ M! Y$ z: Z! Z7 Z; \5 D8 ?+ N1 r# w
要因人施教，培养技能。
" Y7 f# A- p9 |+ e
3） 领导者角色

; F/ a8 r. H2 h; L5 M6 b4 e从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。
) n! l( x4 y% M- w
8 D0 F/ h4 S3 _& G+ v7 Y2、 技能转变
: @3 B5 l5 F* I! Q" }
* L, J) F5 V/ m" F/ X' ]8 }# g- n从业务技能向管理综合技能转变
6 |) A: n# O9 x: b* q! I2 r
从智商为主转向情商为主
2 T: E# E0 E4 |8 j6 N- M& T
从个人管理向时间管理转变

从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。
& K3 o8 t. _$ x$ k
9 _. b& R8 ]# A7 |; r3、 结果评价的转变
# s+ K2 n8 W. n8 J8 T5 d4 q2 l2 o- U0 F
从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价

/ `8 h& }$ f1 T' f7 L从受人喜欢到受人尊敬转变
* r# h, U' {( P/ C$ k% h
4、 工作内容转变

0 a+ M* z( l9 R: o5 W! f从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA

& K1 y, U7 n9 I( ]6 r) a1 n$ g, ~5、 工作环境转变

之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。

9 F+ K+ @5 q, `8 x& {而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。
) s( [' _. I& M# `  y  ]" Z4 l! k
需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。
2 P- I! c  G7 g# x1 n
! p) C' S$ [. p02
# q/ y" Z' Q3 ]9 o: H# g4 ~) S/ U
从行动上改变，做好每个角色。
5 z0 E7 p% F. j2 `$ d4 |7 b/ p
2 }# O4 Y) Q1 _2 ]1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。
; k# o) ~% F8 R& o
/ T$ H3 h+ A% o$ F6 Q以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。
6 a& j$ K! ?4 ?3 V# z( q: o
做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。

1） 时间管理

/ M- R! y: u+ i, ~! Q/ E3 p( d$ j
7 P1 r9 i; w+ N! C4 K' g
你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。
; T4 y6 T5 q% d* h
另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。
* n2 B% g% }2 Y+ r; ~
优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。
7 I, c; }. E( X1 Y5 R4 |) R: i
2） 安排工作

目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）

澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果

3 R  _- Z. x% M可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
4 ?# ?+ |* J6 T( k2 a
责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）

$ _& [# a* s+ q; v9 X3 y" D9 v: \明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。

2、 教练角色

如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：



想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。
5 W2 f+ U; N8 M* x
, p; B: s# |; |) f提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。

: \+ z" S3 b& |8 g可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？

; ]* e& P$ B" L. {3、 领导角色
7 L! [7 B8 f: Y/ i4 j/ X
/ [9 K7 O+ k! ~) V. j