从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

星级打分

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5

平均分:0  参与人数:0  我的评分:未评

从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：


01
: y) f$ t% v* ]; d) J7 y
因为自己业务能力强，擅长做事，因此：

5 G6 p1 v# e% o/ N7 j9 k1、 看不上下属
" h/ w5 i* ~: N2 t% B( J' u$ Q
2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，

3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。

4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通
& A! E2 O: t: a: Z7 _" j% p$ x4 Y
5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
1 }; C. z4 E; X) f  x5 ?1 ]  \) ?02
! A; U! {' F' h4 b
不知道管理要如何做？比如：
& S) l" \4 x$ t- I5 F, Z
* C0 O( t- |) V& p. z1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。
! Z% D% I% l' ^% Z# T4 a3 r
2、 不知道如何安排工作
7 P5 o+ |1 t8 a
3 }' c5 b( Z) Z8 N4 ]# I2 J3、 不知道下属的长处

4、 不知道如何培训下属
) j, \/ k0 Q- h3 T8 L
6 j3 D) y; [+ g" r3 H8 Z0 W- W5、 不知道如何激励下属
) C! p1 B) v7 \7 C( u3 N. c, p
  f4 o6 s* F2 w5 k5 y6、 不知道如何放权

8 n& f1 f$ S# J8 }. Z! Z/ i! _: w7、 不知道如何批评下属

: K3 y4 T4 i' P8、 不知道如何与上级沟通
( @3 ~6 M8 M0 C7 P
: \; R9 f4 |& x2 y: k: p9、 不知道如何与平级相处
; ~0 d2 ]) ^8 G0 S2 ]& x
03

" [' o( ^# z& F" |; [" r+ d' A有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：

1、 讨好型
- j# p' o) S& Z+ s' Q: P
怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。
( `- g6 \8 M5 A# Q6 j
3 Y& w$ ]! T" F0 V1 \2 b0 E, p/ {  f  T或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。

也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。

2、 强硬型

6 s: h: Y9 Z4 P) q' I) Q新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。
2 }! s' O/ d0 C+ g9 d9 ]/ \; J6 V
) y1 M8 y- N8 g, w认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。

$ D$ r; ?/ J- N: X这两种都容易失败。
! j. o) L. W/ b那要怎么办呢？

9 O. d  z- p* `4 \% E; }/ R; y01

是要转变观念，从认知上，思维上改变：
. |* ]' ], |1 K& J* P* M) l1 l1 d
- S4 ]" |" A$ `2 }+ ]1、 角色转变：
* D1 [6 ?$ o% p: l
/ C- `3 W; l: X* I; ^. n1） 管理角色：

  s$ Z) P% [. v( i) C, U( S8 {/ H; K2 I从被人管变为管人者
. N" M  R# Z) z3 s' V
" v8 B# v4 ?1 i# a  \6 B, x/ H从一个人工作到一个团队协同工作
+ W/ v% J. \, n; o% S6 {4 Z
从听人指挥到指挥别人
- ]' ?: A( ~5 \8 d3 G7 z5 v
9 h1 E; T5 b% i) k从自己做到安排别人做

, b; o' O7 T) B! X从运动员到裁判员

2）教练角色
& P% ^. R: x7 |2 V- W
3 d: {: K+ V* a2 y8 O$ l% q从运动员教练员
3 f  m4 r+ H3 Z! F+ v* v; H
1 H+ m+ t( \) |: y. k要因人施教，培养技能。
, Q4 o$ z) g0 n1 s# _7 D2 i
) T# E  z, d3 u0 ^3 V3 m% z3 t# W3） 领导者角色

3 z* c" V- Q# d+ n从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。

2、 技能转变

从业务技能向管理综合技能转变

从智商为主转向情商为主

, Q7 W: s: ^; c+ K+ Q从个人管理向时间管理转变

& Q% z5 r0 C" z$ p" o从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。
6 i7 T0 I% n3 V7 R3 n7 n
3 b2 Z4 T6 _* o3、 结果评价的转变

从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价
0 q& H' l! f0 y  v
从受人喜欢到受人尊敬转变

4、 工作内容转变

从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA
! T+ D2 \% f9 y( f; B: T- y9 v: S
5、 工作环境转变

4 _( y) V8 M' o* m5 w' m0 J4 O之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。

而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。
  U% C4 j2 W5 y! k/ ?' R- P& R) a
需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。
/ t4 s" G, i) q* _
$ Z3 X) N/ g7 T) e02
& }: e- O+ C( ?2 r) D
6 O  c) a1 A9 ^: @) o  {) t, k  V6 g从行动上改变，做好每个角色。

1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。

以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。
: O6 ^  @* n7 M1 W
做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。
$ f: O- A$ S8 H  m7 N" h
1） 时间管理
# f8 ]4 ?. j1 @
4 M% c- X. x0 B: i% j8 |8 Q
$ E4 i+ v( A" O: o* ^. B
你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。
+ R# U9 A6 v$ P3 C6 |' s5 M; C( ~
另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。

! m  a5 v! t1 C+ N优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。
" W- z" e# V3 e( M# e- Q& K
2） 安排工作

2 f, e9 i2 [0 t% d目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）

9 v% J3 n* ^  S7 L# {澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果
0 l7 C! m2 {/ B$ N9 U
% A  c4 x% z# H+ t  {) z- Q可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）

& g: }; \( P7 G) ?) ]责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
. f5 s8 M5 ~5 \' S
& L( J8 z( F6 a$ B明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
" g% r$ j5 t( E  G. n3 Y0 H* ]
2、 教练角色

8 G* ]. w5 v& A# X如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：
" v+ z1 B6 z5 Z! [3 _% M


想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。

提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。
0 v6 J: d! W' f0 x& ^' B+ P
3 t5 a' e4 j# y可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？
2 `0 G  G  g2 q4 ~1 R
, H5 ^4 Z. d! k) Y3、 领导角色