从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：
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7 V$ T. c8 B/ g4 Y3 p" J! o因为自己业务能力强，擅长做事，因此：

' s: C1 p! a) }1、 看不上下属

2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，
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/ a4 A% w9 U4 U0 F3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。
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4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通

4 v* W+ \5 M4 A- i' t) l5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
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4 Q( a4 X8 O8 o6 c不知道管理要如何做？比如：

1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。

  ~8 X( n+ F) s7 Y; x" S2、 不知道如何安排工作

3、 不知道下属的长处

4、 不知道如何培训下属
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5、 不知道如何激励下属

. s/ M+ L3 r4 A8 v6、 不知道如何放权
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( \& s2 T% P3 F) D9 Y7、 不知道如何批评下属
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9 H/ \- r9 r# U0 L' j6 s' L3 q/ \8、 不知道如何与上级沟通
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9、 不知道如何与平级相处
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有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：

1、 讨好型

$ s& k3 L# H# c8 y5 ^  _怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。
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或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。

* ?; n  y0 ?7 u+ Z也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。

2、 强硬型
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) j5 |: m7 [0 f' `7 }新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。
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认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。
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8 j6 X6 M. I# n& R  w6 A; @这两种都容易失败。
: V: M/ c/ s0 b$ E0 S. t那要怎么办呢？
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/ u! M$ g0 g+ b: S是要转变观念，从认知上，思维上改变：

1、 角色转变：
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1） 管理角色：
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3 e7 u, G3 S% l1 j  p从被人管变为管人者

: n2 k( j+ G, r; v; Y: B# F4 ~7 v, j从一个人工作到一个团队协同工作

* n4 ~' }) l: z从听人指挥到指挥别人
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" u! r( @) A& A7 J% _从自己做到安排别人做
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$ `7 |/ b, E1 L) A. R/ N从运动员到裁判员

# g6 W& s, \( u, ?' K( r 2）教练角色
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/ j$ g9 i: y2 k* U从运动员教练员
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要因人施教，培养技能。
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& d/ m6 M0 N2 j* C  u% C3） 领导者角色

从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。

3 _* q0 Y' G, Z: O2、 技能转变

从业务技能向管理综合技能转变

4 L- t6 G2 n$ N9 E, o9 @. }: q从智商为主转向情商为主
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2 y/ g& Q/ J) x9 Y5 G$ a# p从个人管理向时间管理转变
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  |4 e; X: b& H7 V7 n从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。

3、 结果评价的转变
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9 E2 g' m, O1 J) f4 t$ S从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价

从受人喜欢到受人尊敬转变

4、 工作内容转变

从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA
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+ g3 Q5 g8 p, r6 r* w, i5、 工作环境转变

之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。

而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。
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# A0 x7 l" r$ I( i, H' |" e需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。
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8 r) J' C8 G+ t9 [. ~2 x从行动上改变，做好每个角色。

3 f1 K5 |6 {2 p6 N5 F1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。
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以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。

做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。

0 Z7 M5 Y1 N) u1） 时间管理
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* ^* G' u" A! D你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。
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0 _, q9 o$ S) K2 |( k另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。
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优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。

0 W9 L- J4 f1 y( h; Y( W, c2） 安排工作

目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
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澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果

0 F( Y8 i7 m: |0 R; G7 e可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
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责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）

8 K9 r2 ]" |4 v/ _! S  s7 K明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。

" F/ h: ~$ t3 s6 _4 u2、 教练角色

如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：
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" K4 Y0 C& @& [0 N! S1 B. a
想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。

0 y% G  ?4 z; i8 c提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。

+ ?% |/ }* {# P# [可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？
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; o& [0 _6 m: n, @3、 领导角色
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