从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：
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: [( _1 C4 [, ^! Y4 Z! f. ]! C01

8 `  e5 ^: E' V: Q因为自己业务能力强，擅长做事，因此：

9 ]$ x. W8 A2 U9 m1、 看不上下属
# A, ~* U0 }: N6 P
4 s. @3 D, C0 x* n1 k* e2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，

3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。

4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通
5 T' |: p( O1 T, d- s8 r( }  y
: e8 x* ?2 `' L# s7 C  K5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
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不知道管理要如何做？比如：
4 c. y: e; E9 [8 T& y. ~
) I- D  f# R* y4 i8 k/ A1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。

# T9 U2 ^; z2 R7 {0 c3 K. B2、 不知道如何安排工作
. J! X; C* h+ M# X7 L
3、 不知道下属的长处
: w+ H! p; N6 J& E6 L- B* q
4 P7 E' M8 J& r( \# T* S4、 不知道如何培训下属

5、 不知道如何激励下属
$ |- B9 `  E+ L
% v, H9 \% B  q7 U; G  v6、 不知道如何放权

7、 不知道如何批评下属
8 I5 S# \7 N7 e+ P
* |& i0 r# \- A% [+ p) E4 I8、 不知道如何与上级沟通

9、 不知道如何与平级相处
/ ]1 S! A) Y. }" P
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7 B+ h# ?* ^  T* W$ M+ g; Z有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：

: F5 C9 h: w# ~- H$ o0 j1、 讨好型

, B# U' p  M& w# O3 n( W/ D怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。

4 G9 b6 b6 g, d/ D' ?或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。
+ X2 H1 p9 B$ u. E/ T( t
也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
+ a1 \$ x& F$ k5 W8 U
% C: P6 |6 O" a. h2、 强硬型

新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。

认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。

7 F: @& `9 S: Y5 o  [7 H这两种都容易失败。
5 \- ~' v( c' t/ j( J) n那要怎么办呢？

7 v2 e% G. B- m01

5 q8 s* H5 |& y  j是要转变观念，从认知上，思维上改变：
" m6 a! u  H& ]( C+ j5 N8 J( J
1、 角色转变：
2 j% t/ J! B- Y; q: T- G' n
1） 管理角色：

从被人管变为管人者

( M/ Q# U* e  [( c; q( t从一个人工作到一个团队协同工作

从听人指挥到指挥别人

从自己做到安排别人做
+ j, d# b7 T6 L) u- |% M  a2 P# o
; r2 ]$ I3 ~0 s+ B$ [0 x  N从运动员到裁判员
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) v9 Z8 E: A/ O: K9 @! { 2）教练角色

# _9 H" ?& a1 }1 m从运动员教练员

( `) R  P3 q9 q* f# ?3 \要因人施教，培养技能。
3 y' \$ X# Y1 U7 @; N
3） 领导者角色

% ?$ V4 x! J. T+ q' G从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。
" c) g' D& _  u4 c
2、 技能转变
0 J/ _) k* r! v% q4 w1 y
从业务技能向管理综合技能转变

6 O4 [1 V$ _( u; I5 v从智商为主转向情商为主

从个人管理向时间管理转变
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) a5 b( M5 p+ c9 E# |5 q+ v从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。
6 U6 F$ J7 u  `" f4 y( E
3、 结果评价的转变

- b$ W" h* i$ ?3 z* m从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价

! c7 j, `& r0 H& `( F从受人喜欢到受人尊敬转变
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4、 工作内容转变
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  L. g' c* i9 O7 V从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA
7 A: q* Q1 i7 a4 @  A4 `
5、 工作环境转变
; c# D7 t7 @5 b2 ], F( ?- Z
5 n% M. n9 K+ ?4 G8 g0 ^之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。
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而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。

. l  `& Z8 B2 U需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。
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( A5 \% s' D3 G. \5 f从行动上改变，做好每个角色。
0 W# h' G# N  h$ l! g
! r7 X( U8 v! y- a9 p1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。

以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。

3 S1 K+ p2 e3 }6 {& l$ j8 \5 s6 `' [) S做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。
8 N, Z  {1 T4 U2 R! k
1） 时间管理


& k/ |! {$ z, c/ M# _  P+ ?# F; G
6 z% ^. B& v% b! ]6 V你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。

# t+ W2 W7 k' k. [* G" u另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。

& U$ K1 Q; `# ^+ c0 ~" u优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。
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: t% u0 j1 ]7 |/ p  O- W: z9 Y9 k2） 安排工作
) W# {% F2 f% A) H" p# O
目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
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- Z( `) e+ m9 ~& O# e0 |! _6 ^* A澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果
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8 x: e: U0 [% n& s+ s. [可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
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责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）

+ x0 ^$ q* U# k- e7 Y; v: f- Y明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。

/ }/ y# i9 H2 `. P( d2、 教练角色

如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：
2 d1 k' y" X, W+ j# Y2 V


想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。

) j& t4 v: U6 n, G9 f提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。
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1 H% b. q' d0 n% W7 q! S可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？
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3、 领导角色