从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：
$ ~& W$ I$ g1 X
- Q3 h9 T5 F9 ~! ~9 u8 O1 a
01

因为自己业务能力强，擅长做事，因此：

1 C4 E1 R# A2 _1、 看不上下属
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2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，

3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。
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4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通

1 ~# C/ }7 W/ C+ M* m* r& L5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
0 V# |) X$ {" x+ Z/ a* r  u6 b2 b. a02
' {& u3 I2 i# V
& {$ ?( T; ~3 M9 H+ F+ {) V$ d不知道管理要如何做？比如：

1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。
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2、 不知道如何安排工作
) u) d" e1 P7 \0 O. M8 `7 s
3、 不知道下属的长处
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8 C& t3 }8 O* c4、 不知道如何培训下属
4 O) j7 ?' m* i; }7 D9 }
5、 不知道如何激励下属
" n9 Y+ M8 v# n) A
5 v% _# J; J6 o% g  E  K$ e$ S6、 不知道如何放权
+ p3 V0 C1 @4 v6 a
" |% O$ p: ^3 T: V7、 不知道如何批评下属

3 L/ |3 K( W2 ^7 x8、 不知道如何与上级沟通
! s4 ~0 e7 F. z  C/ D
9、 不知道如何与平级相处

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2 {7 o( f- g, b& e4 c
/ d! @' k* i; |0 k有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：
' d, ^1 D1 Z$ B4 H# _% p
( v$ n. i+ l- z, |1、 讨好型

怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。
4 U! h( S. R* D" E* l6 g
( ?' _6 G1 _0 H( C( z或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。
4 E+ F5 s; `. ~7 a! M1 }; N# G3 N3 a
也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。

2、 强硬型
* l0 H1 T9 j- r+ d9 e  ?
. c* I* F! |" V7 b' c新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。

认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。
2 P. O: E5 Q. F4 w  _0 p( g6 \7 ^
3 x# W, h* J3 X2 U这两种都容易失败。
$ R& V4 U: `1 |' b  |那要怎么办呢？

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( b7 }+ |/ G# U/ P  m  T3 h# Y# g是要转变观念，从认知上，思维上改变：

1、 角色转变：

1） 管理角色：

' v7 u) V/ h" ]5 V从被人管变为管人者

从一个人工作到一个团队协同工作

5 E5 o  {8 J! p0 l+ t从听人指挥到指挥别人

  X* c  V1 P+ T; {从自己做到安排别人做

2 F0 P2 O1 b3 p: ~/ o从运动员到裁判员
3 }' }2 ~/ P( X: `0 u  L2 |
8 j& a9 A! \5 {; w8 b 2）教练角色

# z  g# {( j0 g( `从运动员教练员
9 S6 w! L* l6 |& I8 O
' D- v- j2 J  r8 {3 ]# O2 B* ]要因人施教，培养技能。
4 P) p( P& y  U7 q+ o
' \- @3 F& B# X# J, M3） 领导者角色
1 `! X) Y0 M6 u- e+ D! e
! q# ~1 t- \/ d' r& ?- U( G1 r从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。

$ n4 y( O9 @* B! J2、 技能转变

从业务技能向管理综合技能转变
5 W- o- _) B1 q: x. K8 L
从智商为主转向情商为主
2 N" {, d8 K9 i, W, p
( F7 _. Q: i, P3 g( ~% Q从个人管理向时间管理转变
' p) `- U: n6 w- d8 v: o  u. G
! H& I# H) j# I* s& x/ ]0 g! e从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。

. `7 Z$ q( }3 m* ~1 o' P3、 结果评价的转变

从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价
! s8 X( C* [9 S6 g& p
. v0 W" i, L  q% y从受人喜欢到受人尊敬转变

4、 工作内容转变

# c, `& p+ S4 o从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA
9 l) S$ _( d$ J# j0 I3 K5 z
5、 工作环境转变
* q# t3 u9 q* b6 L  T. _
. R3 p( x+ C, n9 q之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。

8 i6 p# m: |1 F+ a: }而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。

4 @1 P9 ?6 E4 h" h+ M需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。

02

从行动上改变，做好每个角色。
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+ S7 s% G' f3 ^! t6 \1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。
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以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。

做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。
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4 F% V8 K& ?8 G7 l0 r" }% Q& Q1） 时间管理
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你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。

另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。

" z' E/ E& e, f优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。
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2） 安排工作
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! U  w5 _* Y* U目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）

3 Y& m  A; G; t0 y# h澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果
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) w6 ~' H- k0 L$ J+ C可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）

; b% r6 Z; y7 Q, P( u; Z+ h: k责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
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2 A" }9 {1 t' c. _明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
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- j0 }8 p1 Q) P6 _6 O2、 教练角色

) [) t: t' i  y' z4 F# ^0 f8 D如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：
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' Z( v" n+ K& C0 ]. |3 V8 b8 d8 i想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。
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提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。
  p. z8 C/ b+ G  r4 P
4 y/ T. d8 u  Z, ^; d% m6 ]# a2 }- S3 r可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？

' k9 s* q$ q. D9 G! ?& [+ q3、 领导角色
- C9 j4 s5 ]6 D3 Q