从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：
# `5 w" n1 G4 n4 K! f# y2 x8 [9 F

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/ @; v" O& a6 f" E7 o0 c% w- T因为自己业务能力强，擅长做事，因此：
& H" X" ~2 @3 X9 M3 X# ~* ]
5 `* f/ G: Y+ [+ K& X+ F; y1、 看不上下属
+ `5 l  S. R! _: X6 w3 V2 F* i
2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，

2 g9 T3 s. s* u8 T( b0 d" q6 Q! n3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。
& a1 I2 W5 e% ^! X: \: {
4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通
" `% x& y2 r! P6 D- {
5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
- L7 a  Y6 V/ k02

不知道管理要如何做？比如：

5 Y8 ?% x6 `% {9 T+ @1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。

2、 不知道如何安排工作

$ h4 r  H! O5 }3、 不知道下属的长处

, V. X( P- F* R2 ~; J, y* O7 B5 m  L4、 不知道如何培训下属

, r; y( j5 p% y, a* x$ z* n5、 不知道如何激励下属
2 ~) C) G( H; S/ H/ U1 Q
  o) e& r9 G! ^/ p8 U( t& Y1 g6、 不知道如何放权

7、 不知道如何批评下属

+ S0 r4 f, d: ^8、 不知道如何与上级沟通

9、 不知道如何与平级相处

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" Q9 p. r+ B. w# J' t1 H* h
; Q3 O$ \3 s$ x有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：
$ G2 y0 p( W/ q2 D
( E; X" x; u0 y/ A1、 讨好型
0 U) e$ `* R* H) Q* k
$ i# b1 q, \$ X7 N/ o9 p1 K7 J: i怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。
/ Y. O+ v7 b2 U7 R# H
或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。
2 w' a( M, _* o5 a. A: S$ O
- d, A( m" d/ U  C也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
; Y+ \9 Z8 a6 [0 x* L
* B, ~; ~9 r! j& \. m2、 强硬型
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新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。

& X. \2 `) M- c认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。

" t& ?9 v) I  c( _; a4 y# R这两种都容易失败。
那要怎么办呢？
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01
% E: b, a/ M2 p; y2 E4 D
/ B7 H  d& M4 W! [0 w) w是要转变观念，从认知上，思维上改变：

1、 角色转变：
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) y' _* k. K; Q% e1） 管理角色：

从被人管变为管人者
% m7 `+ _7 V' t6 R6 x
从一个人工作到一个团队协同工作

从听人指挥到指挥别人
* d! O* I4 M! V, _/ S: _
! d4 b4 h, {; t$ X8 b# s, ?从自己做到安排别人做
9 c! U) M8 c6 o
: v9 I/ O; ?, L从运动员到裁判员
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2）教练角色

) B  w$ K& T9 w; w  T$ ]2 `! i& I从运动员教练员
$ V% m+ `9 O# I0 p0 N
要因人施教，培养技能。

3） 领导者角色
) {1 S8 y! G  Y( U
从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。
/ Z4 u5 k( E; r1 T; s
2、 技能转变

; x' H7 a+ W0 i- A" n# ?, \从业务技能向管理综合技能转变
2 ?8 X* ?! ^( g( E. T0 s0 O
4 w( ?; J9 T; k1 X, D# x3 ]7 s6 C从智商为主转向情商为主
/ ]9 w7 U3 L3 U8 _5 z% k! L, _
) n; w+ |* e# W6 h5 r从个人管理向时间管理转变
( h8 n* D+ c7 S
0 z) x: g1 {) [4 x; G从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。

3、 结果评价的转变

8 a/ b/ `0 ?2 }- X从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价

从受人喜欢到受人尊敬转变
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4、 工作内容转变
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从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA
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7 ]% S" x4 ~% D* y# Y( B5、 工作环境转变

, y, J+ t/ F) m5 g: K; P/ `之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。

而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。

0 P) ]$ A# `! K6 |3 n; l8 Q$ }需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。
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02

从行动上改变，做好每个角色。
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1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。
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以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。

做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。
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1） 时间管理

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# D$ Q( H* D3 V# E+ Z$ ?4 O你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。

另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。
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( I: j; O1 r# c2 o+ M/ g- f优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。
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2） 安排工作

5 N2 C% m. [9 T% Z% h0 M2 G目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
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澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果

' e- M3 `% X+ K可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
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6 U2 }, P. F2 X3 A$ ], q2 A4 t; s责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
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) i% T& O+ h* M' J明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
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2、 教练角色

+ f4 ~+ U1 L- Q如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：
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( g  ^3 a0 p+ ~  O5 e1 l& i0 k
想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。
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/ Q$ z) [& |, s, }提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。
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可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？
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3、 领导角色

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