从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：


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因为自己业务能力强，擅长做事，因此：

1、 看不上下属
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0 m2 ~* k, G+ a/ W2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，
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3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。
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% o+ D2 V: y  L& X7 n) T' V2 ~' a4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通

& ^4 m6 W0 S* [  B8 I; X  q5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
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不知道管理要如何做？比如：
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1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。
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2、 不知道如何安排工作
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3、 不知道下属的长处
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4、 不知道如何培训下属
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- f6 o$ C& Q: c6 }" w4 A' W1 ?5、 不知道如何激励下属

6、 不知道如何放权
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7、 不知道如何批评下属

0 p( t1 I: z+ g! y: l( w' B8、 不知道如何与上级沟通

9、 不知道如何与平级相处

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3 A2 \, I1 ~9 g2 O* f8 Q
6 O' K/ g1 M6 A2 Z: Z8 g) p6 D有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：

, i" G$ _8 N7 `# Y! w1、 讨好型

怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。

或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。

也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
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2、 强硬型
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新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。

认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。
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这两种都容易失败。
那要怎么办呢？
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7 a; |" u* [' a- k6 D是要转变观念，从认知上，思维上改变：
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2 K6 k+ x3 J) D4 d& A. K& k1、 角色转变：
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( s. @* C2 A; w6 o4 g2 [/ t' H4 n1） 管理角色：

: c# p! d8 H: i8 E9 E/ r& y从被人管变为管人者

从一个人工作到一个团队协同工作
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# r9 L% i. e9 [6 n( U/ T从听人指挥到指挥别人
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4 B8 v- @$ W9 M. c* d从自己做到安排别人做

2 n8 x( M" a) r, @. O; f从运动员到裁判员

1 F& t, S; q) ?* y. B& F) H 2）教练角色
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! L+ H4 w# [& v" _从运动员教练员

要因人施教，培养技能。

2 D( O( {# u) ?' {5 A% G  s3） 领导者角色

从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。

2、 技能转变

从业务技能向管理综合技能转变

从智商为主转向情商为主
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( A1 M" `4 }4 L/ n6 T3 f从个人管理向时间管理转变

1 Q+ [1 Y  m$ c" p* m* Y1 A8 S5 K4 _从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。
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3、 结果评价的转变
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从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价
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) X: t$ R) \3 E; l( E8 G5 v. i从受人喜欢到受人尊敬转变

$ t9 N# m" l* @5 k1 R! c' t  {/ {4、 工作内容转变

从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA
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5、 工作环境转变
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4 q  w' C5 F3 b5 g# c之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。

4 S/ Y: H% t2 L2 Z9 m而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。
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需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。

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4 [3 G: f* X+ }  P7 |  s& _9 H7 b从行动上改变，做好每个角色。
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1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。
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4 o  @# i5 l* k% s$ m以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。
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( f" E, U$ N! i* f" E- C  F/ a做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。

1） 时间管理



你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。

# A7 ]) @  K/ ]# I( B0 F另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。
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6 z6 X1 g0 ^& `- {优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。
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+ [9 w( m9 m5 W" J- Z% {' R2） 安排工作
! R6 z8 ~5 i2 P
目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
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澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果

可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
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责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
! N2 u0 @" y2 {5 m* a+ A" t+ ^
明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。

9 D% G0 [8 d( e% q2、 教练角色

如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：


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1 Y  X" @% z. H; ]2 D想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。

" @4 F; p1 I9 L4 f6 F, }* {  m提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。

$ {. h+ s+ e4 a4 l) I# U可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？
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3、 领导角色
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