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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：
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# Y1 f: r) V$ K' `- _
: \9 H* q; h) [! s, A4 v* c# _因为自己业务能力强，擅长做事，因此：
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: x# T; R4 w- V: g9 D" s- D1、 看不上下属
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) A7 ]+ V. T' w) d+ k8 Z; s2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，
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3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。
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) g( N9 F5 Z1 I6 S2 L: Y' Y# L4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通
) `1 g: X8 e9 K: s; M8 T @
3 G+ X% w+ t$ V: A( @9 q- o5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
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# i1 ]* y+ E8 Z- H |' `
% b# g% i5 m0 ~/ i不知道管理要如何做？比如：
3 b- O0 d$ v+ z' r; C6 u0 V
7 T& `5 r3 d Y" q I; g: D+ Y1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。
3 c v+ F7 B1 W1 D* ^; l
. c: @% m7 ~. f( J2、 不知道如何安排工作
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$ {/ C( i- o2 R; ~$ V7 z4 }' g, ?3、 不知道下属的长处
7 J& A, G& Q l9 P, u% l4 @ X( H n8 r+ Y+ u# Z
4、 不知道如何培训下属
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8 \% `2 M( x7 q0 p# X5、 不知道如何激励下属
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! x y9 g) J) E a
6、 不知道如何放权
3 Z/ G+ ?( w- ]* v: S
" _3 R( h5 }5 `$ h% K0 K, ]7、 不知道如何批评下属
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8、 不知道如何与上级沟通
. \& u9 f: t9 W$ Z, i
n* L3 a# L2 W9、 不知道如何与平级相处
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03
% ^* q7 y7 }+ s
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有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：
/ ^+ ?, z8 B [" t3 D
; S4 c4 m0 i+ v5 H# z1、 讨好型
- c$ r3 I% L& O
+ F' x B5 X& o9 r& B9 y怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。
3 j1 b. B0 o( z4 T/ A: m! X
3 C$ _3 \; h) H& K. {* A. ^2 n$ b或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。
% o$ O* D% s _ C, d
* ^# w+ B! H6 f. z也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
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( C( M% @7 S3 e$ n+ [
2、 强硬型
* E+ o$ B+ A$ r7 O/ ^% o6 T- n4 m$ r9 j# A5 Y- O: ?
新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。
% T& w9 j, i/ z, E* V
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认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。
. K; l5 s( d. P) O$ u% y6 L2 Z
& p, O, ]1 ~ |6 c6 `; _5 ]
这两种都容易失败。
8 ~( L- S J7 W' b5 Y$ O, k" ?) \; [那要怎么办呢？
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$ B" u, v/ Z- }$ @6 H q01
, L$ k) B2 |9 N# ^6 B. C% T& Z" }, @; k+ P) D% ^
是要转变观念，从认知上，思维上改变：
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1、 角色转变：
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/ Y: ]4 z2 U% `/ D8 S' S% I1） 管理角色：
U G( y- X# P
* n* X4 M& F- ]' p; _" E
从被人管变为管人者
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从一个人工作到一个团队协同工作
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0 L4 t0 Y3 [1 O& i9 C从听人指挥到指挥别人
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3 ~0 H' j2 Q$ \$ D. o. ?- o从自己做到安排别人做
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. C) @( ^2 B( A# s# L: L7 |从运动员到裁判员
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: f" B# j# K! b6 n4 N7 E* ^ 2）教练角色
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% c* R* F9 y: h1 M" Q从运动员教练员
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7 }3 ^0 z1 u$ m要因人施教，培养技能。
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" w( J7 T; ]! _3 S6 V3 p3） 领导者角色
9 a) s0 S, |: u; j- Q3 O j L4 w' V
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从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。
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3 T, W+ `; G3 S7 _1 e2、 技能转变
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从业务技能向管理综合技能转变
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. X/ L# ?( Q* @ S% F% }从智商为主转向情商为主
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2 W0 p* B2 @3 N, T& t* a: `从个人管理向时间管理转变
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从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。
7 {. V% ]4 J" M* o" ?6 x; }
. A6 V% h+ J0 e4 G8 B, r! ?) @3、 结果评价的转变
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从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价
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从受人喜欢到受人尊敬转变
i) m% @% ?7 Y, G, q9 `4 k' ]& O I: L" R
4、 工作内容转变
7 j. M1 {! M3 p: c D$ A! Q
# g; X, e5 I$ [ D从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA
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. U ]0 I5 i. o. W2 Z# W5、 工作环境转变
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# S) R- M7 z. Y之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。
: i' z" r( ^, w# |- D9 V# o) O
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而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。
8 z: Z" C2 m# l, F& q) M* s% W
/ m- ]& x4 X% r$ M5 h需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。
3 m, y, X5 I7 `+ @, q" ]; n$ W0 j. N& D
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" a$ S4 {# A9 W, d
; D6 H' }5 L; I: ]' J- m; I& q从行动上改变，做好每个角色。
2 }5 S" Z0 X- w2 m, L2 A/ k
. E5 ]9 S l) s c$ }- ?1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。
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以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。
3 G& P6 ^9 R- M% ?) k! j. B( d
^5 r( N2 a6 [( n" n1 u做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。
; g/ F, u2 W u, h4 h
9 Y& g4 |3 D1 v7 G* y1） 时间管理
3 g) ?3 t: c1 T) P+ @& O8 w
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?) y" F- f, y
你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。
) H7 J' |. V8 g, V+ y0 ?$ G
* T9 J4 O5 }5 K- v/ l
另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。
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7 d% d6 k3 a8 W; S! ^% U9 i优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。
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3 F+ N2 t# w5 g+ g, k/ I+ P2 n2） 安排工作
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P6 U$ S/ l# `9 ?# d9 ]2 X. w目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
8 Y. N7 W0 r: x# G% H
; p. x4 t7 Y1 i; `: L0 j" \澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果
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可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
0 v2 \% B3 x' F: {7 v
1 K, U: d" I4 d' Y% ^* V; i责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
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明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
# A2 ], P+ b G2 T7 V& Y! O: m& R) K0 [) \
2、 教练角色
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/ f9 d- y+ `! O+ F如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：
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% R8 O9 G) o; F0 R
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& k$ g5 O2 }/ T8 f$ r3 p
想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。
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提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。
# J! E' w- k2 g& N$ t
( o) w6 Q! K' e% n: M3 u- j6 W可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？
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) I; z( ? h1 j9 o2 A. Y7 B3、 领导角色
3 p6 b+ Y& b9 n5 S# B. j: h# |/ a* C0 S- |' l' F( ~3 L. q3 W* ?# [8 a
发表于 2024-12-21 09:28:20