从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

星级打分

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5

平均分:0  参与人数:0  我的评分:未评

从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：

& M. S' Z+ L) [- Q% _
01
& l4 q& `9 S' X* \1 Y( @
* G. B: b9 X' Q( |& \) N因为自己业务能力强，擅长做事，因此：

% Y- D+ E  u) Y& s1 I. j0 U) d1、 看不上下属

+ i% L" h3 _& `# d/ T) A2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，
% p  n+ C; @! R5 w1 s6 F
3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。

/ ?# F) Q; C) |! \6 w4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通

5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
02
1 z2 P! r5 h) G
7 o4 Y+ R1 s* i4 S: i' Y; ?( q8 Y不知道管理要如何做？比如：

+ m2 R5 B$ }( r/ O0 o1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。

  ?  U4 c6 d6 _2、 不知道如何安排工作

3、 不知道下属的长处
$ Q- b% y/ a1 H* O/ [
7 x- Z8 D2 v. d. Z# y! @) u4、 不知道如何培训下属
! e6 o$ w; b( \+ C' e. e6 H8 U
5、 不知道如何激励下属
6 }7 \' O6 q, x: R# J' W
- b  W! J2 g  ^4 N8 s8 ?/ I6、 不知道如何放权
4 y' t1 g! F" c: G: E% p1 V: X8 l
7、 不知道如何批评下属

2 M; q5 ~6 R5 ?" T6 |1 O, l8、 不知道如何与上级沟通

9、 不知道如何与平级相处

03

有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：

1、 讨好型

# ^3 D7 f! o2 l8 F/ c怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。
* {) V$ ^! i0 Q  d3 r
或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。

2 F; R. D* m/ g也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
, Z: o' `0 i2 i
6 H  U; r" B+ ?5 J" e+ h2、 强硬型
/ V1 ^/ |  Y3 }9 t3 k( X4 O  R
0 w% `, Q( a! M: U新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。
9 q6 L, q0 M8 K; V
' X% f0 F" n8 @& X3 p' s认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。
: j  e; [# k5 o- A* D0 V# _  Z3 `8 m5 F
. l% C* n) X4 G/ }3 o这两种都容易失败。
6 D, Y6 V  `% M; V8 w7 ^& y* w那要怎么办呢？
( l- E/ s# i" |+ C/ l
  L5 w5 Q7 L6 B2 |01
5 k6 }  V$ A  K8 a
是要转变观念，从认知上，思维上改变：

5 O8 \! ]0 i: |8 b* x1、 角色转变：
. ?- G3 {* |7 b
0 T5 g* R4 D* F* u1） 管理角色：

从被人管变为管人者

3 v8 e5 O/ @$ W2 z3 g7 B" S' a从一个人工作到一个团队协同工作

' z" u8 Y* W( i: a; s8 e% T+ g5 I从听人指挥到指挥别人
( D$ B- b6 n6 m( }+ z0 J
% N; B# u/ m  Q从自己做到安排别人做
8 s) W  n, ], `( G: P9 O) |
6 ^8 o5 l% T* w从运动员到裁判员
& l- a+ k7 l5 Z9 p- W1 F# J( H
2）教练角色

从运动员教练员

要因人施教，培养技能。

3） 领导者角色
$ z" L+ B1 x% P+ i" o& x5 v
  d( w" l7 b' [& W- ?: P  i从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。

2、 技能转变

' Y3 c# x, I( D! L8 F  \* N% ]+ q从业务技能向管理综合技能转变

: o7 ~: k. n3 L' h. c- ?, C0 F从智商为主转向情商为主

2 u( h6 W5 d$ i4 b- F从个人管理向时间管理转变
- r2 W% g- k/ N9 b- P6 P
1 T" ?) r7 t, V' m0 B2 |从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。
. G  u1 l& c1 T
7 d  F2 s4 D# \3 C9 ?, b; C0 U* O3、 结果评价的转变

从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价
+ G3 M/ ]  O/ s( s
% x* {* r7 d% J& ?$ s$ @从受人喜欢到受人尊敬转变

  `3 c, D! Z# E' K* X7 N  K' ^( _2 W4、 工作内容转变
1 j9 j$ }6 C' F& f* A! h  x
从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA
1 V+ `! T" c7 ~6 q5 D. t4 p
5、 工作环境转变
6 G3 y! L2 _2 l
之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。
) F) y$ |' T& T* x8 b
  r! j+ j& h6 C( H" ?. V而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。
& A4 V( @4 f0 B/ e- k
需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。

02

2 p1 T, O& T$ n从行动上改变，做好每个角色。
1 R. \) C, ]. k" i; I6 I; q: R& J
6 i4 ]! q6 q1 m* h' {- U6 S1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。
4 ]- L/ }. `- K+ Q$ h9 A0 B
以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。
/ k! q; z) X( T8 X! M! f
: {4 ]0 z+ r. }4 ]做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。

1） 时间管理
8 X) O& n( S3 ]( W7 d


/ V3 P. c* ~/ a9 x; J+ q你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。
: a- G7 ^; E) F" E
, N, n6 s! C2 W另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。

优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。

2） 安排工作

' J! P% e! m$ ^* _7 I, X& N目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）

; |5 u9 b3 V: E% O( A3 b& A澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果

8 \/ k+ e  d9 e+ ^2 t% g可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
8 ^/ w5 J% d6 h! i2 `: ?3 K
2 w& E% N9 t. Y% j4 U0 ^& i& v3 E- f) g责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
) U/ D$ S) [- Y; R5 F0 L2 m- q6 ]
% z$ E0 Z% k1 K0 u1 L明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。

2、 教练角色
$ }5 X2 s8 E2 H5 a3 S+ S. p
+ I! o* e  W3 H+ w" z& S- w8 M如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：
2 }7 k0 `+ ~" m9 t
- Q( F, t( n' s. e1 d3 l
; d! w" e# n# J1 u) k4 R7 c/ R4 Z( b. o
想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。
* m/ I4 `  c. D9 T! b. ^
4 Q  P1 h) s  [提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。

可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？

* L7 k4 r% U) \# h. A3、 领导角色

- f6 O; d, D! H  q3 m. w! ^