如何做好一名中层管理者？做好两件事：把事做好，把人带好

有钱人

星级打分

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5

平均分:0  参与人数:0  我的评分:未评

如何做好一名中层管理者？
$ W& E4 A# O6 z! M
9 e5 s# @4 R; g* I
# U8 B; Q, Y  L& y作为一个中层管理干部，您是否会常常感到迷惑：
# U) D' R# c$ O
  Z" R9 z- q- d5 @: i  q) E. N2 D为什么每天很忙很累，但出不了业绩，还总被领导批评？

. E. R' Y1 E  H( \为什么下属总出错，而自己只好亲自出马，于是总是陷于疲于灭火，分身乏术的境地？
* d+ R, w' O* |$ O
为什么自己付出了那么多，不仅下属不领情，上级也不理解，自己两头不讨好，没有一点成就感，越做越累？
. D: A% I3 F, V$ ^1 ^3 D7 H, C
0 N* d# J3 R& R' h0 F/ T大多数中层管理干部是从业务骨干提拔到管理岗位上来的，没有系统地学习过管理技能。
4 |; i( g/ m: r9 I, ?  O$ M
平时的日常管理，主要经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。
( l& q3 ^) d- E  L  {3 i) W  h
因此管理起来总是很吃力。
2 Q+ _" N( M+ J
6 P! h  Y3 y3 w那要如何做好一名中层管理者，下面分享一点经验，提供一些管理框架，供参考。
- u* ^3 c9 i& t+ F2 j8 M
首先要搞清楚，怎样才算一名合格的中层管理干部？至少应当把两件事做好：一是达成部门目标，二是带出一帮人。

& H0 g1 |  S: V" Y简单点说就是把事做好，把人带好。
$ x+ Q5 f* J8 D" g9 _2 d4 d" O
一、如何把事做好

1、管理好你的上级
- p. L' z+ U% t4 Q! w: h
, H9 h6 b& k- I1 a主要有以下几方面内容：沟通目标，争取资源，寻求帮助，汇报进度，随时纠偏。

! [5 I. K" w- z: x3 R' n: D' b2、管理好你的平级

主要是沟通协调，管理好接口，争取更大程度地协助，以有相对宽松的工作环境。
5 C% k  t( q( f  _4 H
7 i- F8 c+ l9 S3、分解目标，制订计划：用SMART原则、以及四象限的时间管理法。
) L6 h9 i7 d' n; P
" M$ U5 R0 ]' h9 T5 z3 a$ a; d; O( X4、布置工作

0 H. O6 p8 X0 B* \目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
5 L3 p) R$ u2 N3 y# z) j
. ~) Y! u5 I3 \! y" ?明确标准：包括完成期限和验收标准
* I/ H& ^% D4 M4 a' _2 }
+ u8 e, W: ~+ y可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）

; K/ g+ t3 Y" S+ b: G; Z* e责任到人：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
) ~5 Z5 r( U; M: o* @
明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
1 I7 p3 X1 F: {9 w4 I
5、检查监督
. R) r) l1 f! s+ i7 ]+ M
5 s3 Q# s- L  h5 q; S既要检查进度，又要检查质量。
8 n. \8 l( `- m+ c: G1 s
* h& e* h2 x$ q  o7 v0 ]. B8 y检查分为过程检查和结果检查。

2 E. j! Q4 \  w3 M2 C1 ?过程检查有三种方式：
+ S' a9 `! N0 j2 W2 h: s9 C# Y9 W
- h6 {8 ]0 b' w8 ?( x一种是抽查，一种是投诉，一种是到现场查看。

# F5 q! q! H/ f结果检查有三种方式：
; A/ M: _" ~0 C6 E4 ]* b4 V: T- h
8 K- F! Y! `( n3 u4 R/ _: R一是查看报表，二是开会当面听取进度，三是例会汇报。

应当以重要的事情作为重点检查对象。非重要或例会常规工作，只需抽查或其他方式检查就可以了。
: [: r5 `# H; {7 f) S6 |1 V. N
6、验收考核

+ ]) v* w, q. r: w1 {" V" c  B7、总结复盘
7 j" G; A5 f* `; P7 B1 {7 Y. l3 e) D
二、带人
; a8 Z' m% X* b2 c3 p4 p8 h: o3 Y
1、知人善任
: m; G7 e: j' Y+ a: Z
& O* S$ ^/ v5 t1 Q+ J9 j知人善任包含了领导招人、用人、发展和激励人才的所有方面，有相当的难度。是做一名合格管理干部重要的能力。

在用人方面，一个优秀的领导人他必须了解员工的个性、特质、动机、人际交往能力和工作相关技能等等，把合适的员工分放合适的岗位上，分配合适的工作。
1 N) q$ N% z% A. @9 Z/ T* ~
比如追求个人成长动机明显的员工，他适合做有挑战的工作任务，给他更多发挥和创造空间；而对于一些性格相对保守，则要安排有明确流程，规则清晰、目标清楚和路径明确的工作。
$ M9 r3 x; N3 ~! b6 l" @2 \
$ [9 V. E) F* G/ k2、员工激励
! ?! T' M  Q# O" D4 s# U; H9 S" s
6 ]6 T' d' E$ F/ t6 {0 q8 }我们在组织中经常用于激励人们的行为模式有两种：外在驱动、内在驱动。

1）外在驱动
6 f& `& [5 r5 o- X7 u
外在驱动在企业中广泛使用。

+ O; \4 e5 N; B- D5 @就是管理者采用胡萝卜加大棒的激励模式，希望能通过奖优罚劣，让员工知道怎么做是对的，怎么做是不对的，让他们持续做对的事情来提高生产效率，提升绩效结果。
6 a! A( F: z! o
/ {8 c. C3 L9 |- k7 \: W针对不同的员工，可以采用不同的激励方式。

( o2 j4 S# e! v6 K  q2）内在驱动

内在驱动就是营造能够激发内在心理需求的环境来驱动人的行为，心理学家认为，人类有三种内在心理需求：能力的需求、自主性的需求和归属的需求。
4 m- Z% O- j% C* x! P: @& W$ h/ l
这类需求才能真正激发员工的内在潜力。

真正有效的激励应当有三个因素：

他是谁？

他需要什么？（分为保健因子和激励因子两部分）
1 F5 C% K! z. Z, B0 }5 b- f
6 e5 o2 N0 C. N0 Y2 g; |4 W如何激励？（采用什么方式）
$ r& }) A/ I$ w: T$ Q( M
, S" Q8 ?" S1 B; R: K. P( L+ L5 ?; j当然不同的员工，需要采用不同的需求方式。
3 l' k9 y8 q. l# \
7 J; y9 J; G: @' P比如：
0 e. k/ Q1 ~* D
对智力型下属的激励

+ U5 }( @5 b# A" F' ya.与他们探讨问题
9 m; w: Y2 F5 T/ r5 c
b.让他们自己制定方案

# |, Y1 A: j5 g; ^8 k. zc.不要试图说服他们

对关系型下属的激励

- n5 \/ b7 W7 l* X6 h  K  pa.关心他们的个人生活

b..给他们安全感

c.及时与他们沟通
0 X& w: F2 q+ q
d.安排工作时，强调工作的重要性
5 }, Z, d# A& |
3、建立信任

$ L5 J- y  Y- m) D9 ?# k5 a8 o领导对你事无巨细，什么都要盯，既然不相信我，为什么要找我？

团队氛围好压抑啊，大家开会都不说真话，会后又彼此不合作，甚至还有的说这个公司办事效率太低效了，品质比较要打申请报告公司是有多不相信员工啊，

这样的工作氛围，很难有信任可言，也难以有绩效。
0 q' q) f! t+ w3 f: _/ f* p" i" P
7 _( W; a" I7 f- V建立信任的四大核心要素，可靠度，专业度，亲近度和动机

4、员工培训

4 U  A1 L- y7 x; Q  F$ p9 b2 M员工培训我在很多篇文章中都有所提及，如GROW模型。

5、授权管理
8 W3 Z. B% I/ T! h) d0 X4 j+ v
6、建立体系

从工作标准、工作流程、工作制度进行标准化，流程化，制度化，形成一套管理体系，在辖区内建立管理秩序，基本上脱离很多琐碎的事情。

以上。