如何做好一名中层管理者？做好两件事：把事做好，把人带好

有钱人

星级打分

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5

平均分:0  参与人数:0  我的评分:未评

如何做好一名中层管理者？


作为一个中层管理干部，您是否会常常感到迷惑：
6 U/ l0 ?1 i* [3 W
. {8 Z" I0 O) A# W" a+ ^为什么每天很忙很累，但出不了业绩，还总被领导批评？
% l$ r+ x$ Z( U8 X6 Z# u/ {
为什么下属总出错，而自己只好亲自出马，于是总是陷于疲于灭火，分身乏术的境地？

3 w! o# f' G* i. Z. I& l为什么自己付出了那么多，不仅下属不领情，上级也不理解，自己两头不讨好，没有一点成就感，越做越累？

大多数中层管理干部是从业务骨干提拔到管理岗位上来的，没有系统地学习过管理技能。

平时的日常管理，主要经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。

因此管理起来总是很吃力。

那要如何做好一名中层管理者，下面分享一点经验，提供一些管理框架，供参考。
- q- w& t- z# R/ i. s
首先要搞清楚，怎样才算一名合格的中层管理干部？至少应当把两件事做好：一是达成部门目标，二是带出一帮人。

简单点说就是把事做好，把人带好。
! u7 l1 u, D! X6 E) n
; T& n  {6 k; f& x' S; e一、如何把事做好

  w: T" o0 X; f8 a1、管理好你的上级

+ X5 i: U! N2 J, w* J主要有以下几方面内容：沟通目标，争取资源，寻求帮助，汇报进度，随时纠偏。

/ g8 K! k: b! h: ^5 \2、管理好你的平级

. B, h( z, N9 ?* }' h* j2 P主要是沟通协调，管理好接口，争取更大程度地协助，以有相对宽松的工作环境。

3、分解目标，制订计划：用SMART原则、以及四象限的时间管理法。
- H- g) e1 ^/ w) K" B% J
4、布置工作
! G% w5 w$ i# K8 f0 C
目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
) q8 S8 T. ?! Y: r; b
明确标准：包括完成期限和验收标准
9 R4 s1 H+ {) m9 E, t' Z
9 c: {  l2 E6 R可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
2 F2 \% e, c: W- Y" S. i% V2 D6 e3 U
8 m1 {' i) D' Y' G) F责任到人：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
" s& s# T, w0 [0 w
) c6 J$ j$ S- o; Y" p4 L明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。

5、检查监督
: f2 ~/ [5 L7 U1 F9 @
8 [* f* h; V/ a4 C; ^9 ~7 v既要检查进度，又要检查质量。
9 l  W8 @9 o" ?% X9 A4 C' Y
检查分为过程检查和结果检查。
) E" N: J1 K: i, [" T: B" o
% J( |/ {% r: X! |  L6 q过程检查有三种方式：
4 w/ o! [+ p: B- I3 x- J
2 S1 p$ G* ]7 w+ j1 \$ o一种是抽查，一种是投诉，一种是到现场查看。

结果检查有三种方式：

" M, X% u$ v# M- G一是查看报表，二是开会当面听取进度，三是例会汇报。
$ C" l6 W( M' o8 W
! D) Y* \. X7 v% m0 N: n/ a应当以重要的事情作为重点检查对象。非重要或例会常规工作，只需抽查或其他方式检查就可以了。
4 f/ j+ s* @' l/ _
6、验收考核

0 k, x0 r2 r  [- Z' v7、总结复盘
: Y! G1 |' e6 u  U/ o! W0 H! v  z" g
( b: q" l- y5 H& s0 E- ^二、带人

1、知人善任

, G) _7 L7 G- b( m9 g. t) {# y知人善任包含了领导招人、用人、发展和激励人才的所有方面，有相当的难度。是做一名合格管理干部重要的能力。
, i( b/ v$ m- B" n- u) P) o: Y- w
2 c7 Z# Z8 \" N8 U) y; b/ n在用人方面，一个优秀的领导人他必须了解员工的个性、特质、动机、人际交往能力和工作相关技能等等，把合适的员工分放合适的岗位上，分配合适的工作。
) Y( D1 p* v& [- Y$ H; O# ]* ?
比如追求个人成长动机明显的员工，他适合做有挑战的工作任务，给他更多发挥和创造空间；而对于一些性格相对保守，则要安排有明确流程，规则清晰、目标清楚和路径明确的工作。

2、员工激励
- t# W5 @8 I3 v# B/ j: j
我们在组织中经常用于激励人们的行为模式有两种：外在驱动、内在驱动。
  I, L& c, t  C% V6 O1 r, \, @
( \8 b! Z" [7 H8 a4 l1）外在驱动

外在驱动在企业中广泛使用。
/ @, o5 k- j" i2 ]" _4 F6 a
- n3 {) M. V! m/ R就是管理者采用胡萝卜加大棒的激励模式，希望能通过奖优罚劣，让员工知道怎么做是对的，怎么做是不对的，让他们持续做对的事情来提高生产效率，提升绩效结果。

针对不同的员工，可以采用不同的激励方式。
4 K) M* W  _$ S% @% w
: l* `9 j2 b1 [( }' r" S8 i# N2）内在驱动

内在驱动就是营造能够激发内在心理需求的环境来驱动人的行为，心理学家认为，人类有三种内在心理需求：能力的需求、自主性的需求和归属的需求。
. T; Z0 C& A# m  \
& C' U/ R$ c% z3 Z* C) ~/ T$ E1 y这类需求才能真正激发员工的内在潜力。

真正有效的激励应当有三个因素：

& ^! w+ O0 n! j& }他是谁？

他需要什么？（分为保健因子和激励因子两部分）

0 q' N+ ^6 `0 e8 [5 Q如何激励？（采用什么方式）
0 X1 _4 S0 U+ e! O6 Y
7 _0 G( }* w9 A7 b, B) d( o9 z5 _当然不同的员工，需要采用不同的需求方式。
; m2 Q9 U" @, _. }  h
1 d+ |' ]% B# u3 u' J7 N: P比如：
- K4 I8 E! o, ?& H
0 B" R8 c3 g. d7 t& U8 n8 ?! B对智力型下属的激励

* L0 P8 b5 o% g6 L( o0 r+ c- La.与他们探讨问题
7 [* v  j2 E& A0 S) Q. }& f3 U
b.让他们自己制定方案
4 ?! p; l! M- {& ^
, ?; }7 Y( G* y, @% pc.不要试图说服他们

对关系型下属的激励
, S/ K) M2 d( R  m  p
a.关心他们的个人生活

8 N6 \: y0 I& R( A7 ab..给他们安全感

c.及时与他们沟通
' X  @3 T: D0 [' V( `5 X
* Y5 T2 M- L3 rd.安排工作时，强调工作的重要性

3、建立信任

" k" e" R6 N2 Z" m领导对你事无巨细，什么都要盯，既然不相信我，为什么要找我？

团队氛围好压抑啊，大家开会都不说真话，会后又彼此不合作，甚至还有的说这个公司办事效率太低效了，品质比较要打申请报告公司是有多不相信员工啊，
" }7 r; v5 b6 ], i
+ h) w4 {6 s3 J7 a  Z* @, L这样的工作氛围，很难有信任可言，也难以有绩效。
$ g5 _4 |1 L; N
建立信任的四大核心要素，可靠度，专业度，亲近度和动机

4、员工培训
" u4 j. x6 ~! v& T1 a+ H/ A: }
) ^; x! K1 ~" m' R6 c员工培训我在很多篇文章中都有所提及，如GROW模型。

5、授权管理
* o' u+ }. k( E5 `1 m
6、建立体系

从工作标准、工作流程、工作制度进行标准化，流程化，制度化，形成一套管理体系，在辖区内建立管理秩序，基本上脱离很多琐碎的事情。
0 d  @$ d* i$ q0 F: b$ t
以上。