如何做好一名中层管理者？做好两件事：把事做好，把人带好

有钱人

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如何做好一名中层管理者？
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作为一个中层管理干部，您是否会常常感到迷惑：
7 x& Z8 \4 f+ i* g; D: F. t$ _
. F9 L9 |/ J) l( _, z0 A为什么每天很忙很累，但出不了业绩，还总被领导批评？
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- w' j* n8 K/ h2 s  p8 P为什么下属总出错，而自己只好亲自出马，于是总是陷于疲于灭火，分身乏术的境地？

* _! @5 M% R9 Y6 @  n( H2 C为什么自己付出了那么多，不仅下属不领情，上级也不理解，自己两头不讨好，没有一点成就感，越做越累？
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大多数中层管理干部是从业务骨干提拔到管理岗位上来的，没有系统地学习过管理技能。
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平时的日常管理，主要经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。

因此管理起来总是很吃力。
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9 j+ y0 J4 V6 B. O& V% [那要如何做好一名中层管理者，下面分享一点经验，提供一些管理框架，供参考。
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首先要搞清楚，怎样才算一名合格的中层管理干部？至少应当把两件事做好：一是达成部门目标，二是带出一帮人。
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简单点说就是把事做好，把人带好。
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+ n& m; l: |, P  j一、如何把事做好
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6 S  y  @  \" n( e* ~1、管理好你的上级
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! l# U( J% g4 G; U2 [; [主要有以下几方面内容：沟通目标，争取资源，寻求帮助，汇报进度，随时纠偏。

2、管理好你的平级

主要是沟通协调，管理好接口，争取更大程度地协助，以有相对宽松的工作环境。
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3、分解目标，制订计划：用SMART原则、以及四象限的时间管理法。

4、布置工作
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9 y* W! g' ~! U目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）

明确标准：包括完成期限和验收标准

% I6 `" t1 E9 K* C' H可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）

责任到人：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
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明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
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5、检查监督
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- F7 a  y0 a! M$ {2 w既要检查进度，又要检查质量。
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1 F+ [9 k4 F- e, P. ]) f检查分为过程检查和结果检查。
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过程检查有三种方式：
+ ]. c( e/ O- s
- M) K6 L- h& t2 `3 x一种是抽查，一种是投诉，一种是到现场查看。

结果检查有三种方式：

) Y5 E/ K5 S) I  I, E8 }一是查看报表，二是开会当面听取进度，三是例会汇报。

$ |$ x2 h: R1 w) U2 L应当以重要的事情作为重点检查对象。非重要或例会常规工作，只需抽查或其他方式检查就可以了。
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6、验收考核

) S: x3 D, J- D( c4 v7、总结复盘

+ A6 g- q% z6 j+ }二、带人
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% F2 ]+ _1 t0 L# J1、知人善任

7 k9 j3 M6 g) ~知人善任包含了领导招人、用人、发展和激励人才的所有方面，有相当的难度。是做一名合格管理干部重要的能力。
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在用人方面，一个优秀的领导人他必须了解员工的个性、特质、动机、人际交往能力和工作相关技能等等，把合适的员工分放合适的岗位上，分配合适的工作。

比如追求个人成长动机明显的员工，他适合做有挑战的工作任务，给他更多发挥和创造空间；而对于一些性格相对保守，则要安排有明确流程，规则清晰、目标清楚和路径明确的工作。
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2、员工激励
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我们在组织中经常用于激励人们的行为模式有两种：外在驱动、内在驱动。
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1）外在驱动
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外在驱动在企业中广泛使用。
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就是管理者采用胡萝卜加大棒的激励模式，希望能通过奖优罚劣，让员工知道怎么做是对的，怎么做是不对的，让他们持续做对的事情来提高生产效率，提升绩效结果。
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, U; _% A! S' Q$ _针对不同的员工，可以采用不同的激励方式。
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2）内在驱动

内在驱动就是营造能够激发内在心理需求的环境来驱动人的行为，心理学家认为，人类有三种内在心理需求：能力的需求、自主性的需求和归属的需求。

3 U8 @  [' ~3 r* A) D3 E2 E这类需求才能真正激发员工的内在潜力。
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& R1 c" O. X  @4 N/ ^+ ?6 Z真正有效的激励应当有三个因素：
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他是谁？

, S6 S% ?7 B) I( C3 Q' p他需要什么？（分为保健因子和激励因子两部分）

如何激励？（采用什么方式）

当然不同的员工，需要采用不同的需求方式。
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比如：
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. O9 H; m" Z+ w8 H对智力型下属的激励
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a.与他们探讨问题
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& y9 u0 ~" v1 M( Q0 c" D# o8 }b.让他们自己制定方案
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; q/ K) @0 g# [1 J1 Q% {. sc.不要试图说服他们
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对关系型下属的激励

a.关心他们的个人生活

/ q2 _- p3 a) A$ t' X3 {9 d7 P; rb..给他们安全感

5 H8 h6 |- V+ F; n0 b/ B, g! }+ [c.及时与他们沟通
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+ o  \% w4 R% {, h0 |+ n$ cd.安排工作时，强调工作的重要性

3、建立信任

7 g7 @% _6 G7 v- f. w领导对你事无巨细，什么都要盯，既然不相信我，为什么要找我？
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团队氛围好压抑啊，大家开会都不说真话，会后又彼此不合作，甚至还有的说这个公司办事效率太低效了，品质比较要打申请报告公司是有多不相信员工啊，
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这样的工作氛围，很难有信任可言，也难以有绩效。

8 j+ ~5 ]2 b9 s8 [/ S建立信任的四大核心要素，可靠度，专业度，亲近度和动机

4、员工培训
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员工培训我在很多篇文章中都有所提及，如GROW模型。
: K5 R5 l9 Y9 c0 ~0 R" ?
- B' o% }' Z& {' {0 C- ?5、授权管理

6、建立体系

从工作标准、工作流程、工作制度进行标准化，流程化，制度化，形成一套管理体系，在辖区内建立管理秩序，基本上脱离很多琐碎的事情。

以上。