如何做好一名中层管理者？做好两件事：把事做好，把人带好

有钱人

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如何做好一名中层管理者？
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: O  e- X% J7 |! K$ P作为一个中层管理干部，您是否会常常感到迷惑：
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/ W7 W- D& H. F6 P# R( z为什么每天很忙很累，但出不了业绩，还总被领导批评？
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$ i: L3 @$ S0 {: X. C为什么下属总出错，而自己只好亲自出马，于是总是陷于疲于灭火，分身乏术的境地？
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) p& S; ~6 m9 t4 Z9 R为什么自己付出了那么多，不仅下属不领情，上级也不理解，自己两头不讨好，没有一点成就感，越做越累？
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) ^7 E4 d- B$ g' z大多数中层管理干部是从业务骨干提拔到管理岗位上来的，没有系统地学习过管理技能。

平时的日常管理，主要经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。
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% ?! `6 w, ^6 x因此管理起来总是很吃力。
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那要如何做好一名中层管理者，下面分享一点经验，提供一些管理框架，供参考。
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首先要搞清楚，怎样才算一名合格的中层管理干部？至少应当把两件事做好：一是达成部门目标，二是带出一帮人。

简单点说就是把事做好，把人带好。

1 m! ~- b9 A6 ?' n. Q: m" l一、如何把事做好
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& o  v, _# P' j1、管理好你的上级
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主要有以下几方面内容：沟通目标，争取资源，寻求帮助，汇报进度，随时纠偏。

2、管理好你的平级
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主要是沟通协调，管理好接口，争取更大程度地协助，以有相对宽松的工作环境。

9 `0 e& }% i" J: P; F1 G6 W8 Q3、分解目标，制订计划：用SMART原则、以及四象限的时间管理法。
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* Y8 A* n. C) p; G4、布置工作

目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
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2 i( z- n' r8 J5 ~明确标准：包括完成期限和验收标准
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- B' B; Y2 M3 w7 M3 k. P可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
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责任到人：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
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/ F/ k9 R) h) E4 V5 b明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。

5、检查监督
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, R% Z8 ~  }- j7 f/ z6 b0 t既要检查进度，又要检查质量。

; q+ R8 t/ u! {2 ]& x! t检查分为过程检查和结果检查。
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过程检查有三种方式：
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/ N/ T3 Z8 T; v& @/ ]5 u) T. s一种是抽查，一种是投诉，一种是到现场查看。

结果检查有三种方式：
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一是查看报表，二是开会当面听取进度，三是例会汇报。
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6 G. [& K) @* P% c) k应当以重要的事情作为重点检查对象。非重要或例会常规工作，只需抽查或其他方式检查就可以了。
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6、验收考核

7、总结复盘

二、带人
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. ?; A0 ^% [: f1 _7 S, ^1 S  d1、知人善任

3 j9 J. v) y5 Q/ q, z知人善任包含了领导招人、用人、发展和激励人才的所有方面，有相当的难度。是做一名合格管理干部重要的能力。
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/ _* ?4 O& |2 _5 C4 ]在用人方面，一个优秀的领导人他必须了解员工的个性、特质、动机、人际交往能力和工作相关技能等等，把合适的员工分放合适的岗位上，分配合适的工作。
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比如追求个人成长动机明显的员工，他适合做有挑战的工作任务，给他更多发挥和创造空间；而对于一些性格相对保守，则要安排有明确流程，规则清晰、目标清楚和路径明确的工作。

2、员工激励
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我们在组织中经常用于激励人们的行为模式有两种：外在驱动、内在驱动。
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1）外在驱动
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外在驱动在企业中广泛使用。
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就是管理者采用胡萝卜加大棒的激励模式，希望能通过奖优罚劣，让员工知道怎么做是对的，怎么做是不对的，让他们持续做对的事情来提高生产效率，提升绩效结果。
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$ `  W! ]/ F% h  B2 ?% M针对不同的员工，可以采用不同的激励方式。
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- p* W8 w, N5 G+ K; r7 \2）内在驱动
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内在驱动就是营造能够激发内在心理需求的环境来驱动人的行为，心理学家认为，人类有三种内在心理需求：能力的需求、自主性的需求和归属的需求。

这类需求才能真正激发员工的内在潜力。
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真正有效的激励应当有三个因素：
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1 L: f! p' b8 _- i% U, o( m8 m他是谁？
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他需要什么？（分为保健因子和激励因子两部分）

如何激励？（采用什么方式）
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当然不同的员工，需要采用不同的需求方式。
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比如：

对智力型下属的激励

a.与他们探讨问题

b.让他们自己制定方案
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c.不要试图说服他们
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对关系型下属的激励
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a.关心他们的个人生活
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b..给他们安全感

c.及时与他们沟通
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d.安排工作时，强调工作的重要性
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! G1 s9 I, e6 b3、建立信任

1 e' ^2 a9 J5 O8 b6 H$ q  j  I2 t领导对你事无巨细，什么都要盯，既然不相信我，为什么要找我？

* O/ L+ {+ w$ H* M% {' q+ m' k8 B5 a团队氛围好压抑啊，大家开会都不说真话，会后又彼此不合作，甚至还有的说这个公司办事效率太低效了，品质比较要打申请报告公司是有多不相信员工啊，
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- ~6 U6 i& W5 n& b6 h$ u" e4 H9 C这样的工作氛围，很难有信任可言，也难以有绩效。

建立信任的四大核心要素，可靠度，专业度，亲近度和动机

4、员工培训
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, u! f! m1 ?; q员工培训我在很多篇文章中都有所提及，如GROW模型。

& |, x0 {. `: Q' Q/ L8 f8 C8 g; U5、授权管理
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6、建立体系

从工作标准、工作流程、工作制度进行标准化，流程化，制度化，形成一套管理体系，在辖区内建立管理秩序，基本上脱离很多琐碎的事情。
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7 p% K; S( _8 E  P7 Z以上。
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