如何做好一名中层管理者？做好两件事：把事做好，把人带好

有钱人

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如何做好一名中层管理者？

" Y. B4 e2 i. b1 @$ }, L2 D! u, Z% l
: V4 v2 }2 x( B+ v+ L  I作为一个中层管理干部，您是否会常常感到迷惑：
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+ a! p; |; m1 v5 ]+ k% q/ V+ l为什么每天很忙很累，但出不了业绩，还总被领导批评？

为什么下属总出错，而自己只好亲自出马，于是总是陷于疲于灭火，分身乏术的境地？

; T) ]$ h+ y4 i5 S% [# U9 l, a为什么自己付出了那么多，不仅下属不领情，上级也不理解，自己两头不讨好，没有一点成就感，越做越累？

+ l+ p* f$ `. b7 F: T7 \大多数中层管理干部是从业务骨干提拔到管理岗位上来的，没有系统地学习过管理技能。

平时的日常管理，主要经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。
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8 D) k: p* ~/ h3 D因此管理起来总是很吃力。
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那要如何做好一名中层管理者，下面分享一点经验，提供一些管理框架，供参考。

首先要搞清楚，怎样才算一名合格的中层管理干部？至少应当把两件事做好：一是达成部门目标，二是带出一帮人。

8 J2 c, v# \. B+ z3 `# l简单点说就是把事做好，把人带好。

一、如何把事做好
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1 {7 D% @' N3 q5 k+ b2 ~1、管理好你的上级

8 M) g: A. h4 b; x主要有以下几方面内容：沟通目标，争取资源，寻求帮助，汇报进度，随时纠偏。
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2、管理好你的平级

主要是沟通协调，管理好接口，争取更大程度地协助，以有相对宽松的工作环境。
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3、分解目标，制订计划：用SMART原则、以及四象限的时间管理法。

4、布置工作

目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
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明确标准：包括完成期限和验收标准

可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
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, E% f$ J; @/ P8 L+ N责任到人：谁是最终责任人（误区：授责不授权）

明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。

5、检查监督

, S! a" y' V. O! V- G3 u既要检查进度，又要检查质量。

检查分为过程检查和结果检查。
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5 ~0 ]- X, w& g& s' \$ x过程检查有三种方式：
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5 f+ O$ Z0 Y) g% B, z! H. @4 q) n一种是抽查，一种是投诉，一种是到现场查看。
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5 x% z3 v# Y/ O* F结果检查有三种方式：
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一是查看报表，二是开会当面听取进度，三是例会汇报。
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应当以重要的事情作为重点检查对象。非重要或例会常规工作，只需抽查或其他方式检查就可以了。
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, t6 G/ ~" x- N, Q) g/ n! L7 M6、验收考核

7、总结复盘
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& q0 z3 H) y4 ~- W/ f二、带人

: C5 L4 I+ D9 ~" A7 G1、知人善任

: A5 T( n  s+ R. m+ d. E/ J  p知人善任包含了领导招人、用人、发展和激励人才的所有方面，有相当的难度。是做一名合格管理干部重要的能力。

在用人方面，一个优秀的领导人他必须了解员工的个性、特质、动机、人际交往能力和工作相关技能等等，把合适的员工分放合适的岗位上，分配合适的工作。
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4 C* e9 v' O8 l, }比如追求个人成长动机明显的员工，他适合做有挑战的工作任务，给他更多发挥和创造空间；而对于一些性格相对保守，则要安排有明确流程，规则清晰、目标清楚和路径明确的工作。
0 W( n/ T7 ^' R0 `8 F
2、员工激励
9 u3 r, u+ B% N# s
; T* g- N3 v+ S0 b" p; A& q6 _我们在组织中经常用于激励人们的行为模式有两种：外在驱动、内在驱动。

1）外在驱动
9 V! k: k& X: x" O8 S* H3 D
" q5 D2 B0 S7 H外在驱动在企业中广泛使用。

4 b4 j2 i! s7 g2 A: _% e) \/ y就是管理者采用胡萝卜加大棒的激励模式，希望能通过奖优罚劣，让员工知道怎么做是对的，怎么做是不对的，让他们持续做对的事情来提高生产效率，提升绩效结果。

针对不同的员工，可以采用不同的激励方式。

7 {0 K# X. ^* v: V5 G2）内在驱动

7 `! G$ Q9 W7 _/ j0 u5 z内在驱动就是营造能够激发内在心理需求的环境来驱动人的行为，心理学家认为，人类有三种内在心理需求：能力的需求、自主性的需求和归属的需求。

# x1 ^- G( A/ i2 A1 [9 E; }这类需求才能真正激发员工的内在潜力。

真正有效的激励应当有三个因素：

8 W6 m  y; y2 u- R他是谁？

# _* U0 u5 s3 ?, w他需要什么？（分为保健因子和激励因子两部分）
0 Q4 U5 a, G  y. }
+ A1 A+ O! c$ p- l如何激励？（采用什么方式）
1 a; L) B2 r* [4 ^4 l$ ]6 B* d7 s
# b0 T2 c, L5 c/ E0 I, W& n当然不同的员工，需要采用不同的需求方式。

  _# }1 y# n) v% X* P3 c比如：

对智力型下属的激励

a.与他们探讨问题

% C8 W' Q3 `) P4 K' M3 Mb.让他们自己制定方案

. J# M7 C0 i7 @) ]! U9 Ac.不要试图说服他们

对关系型下属的激励
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a.关心他们的个人生活

4 a( b# L; f1 q3 i4 `6 i7 hb..给他们安全感
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c.及时与他们沟通
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* k% g6 m( B5 `! Q, `d.安排工作时，强调工作的重要性

3 {3 V: I. t2 u! ?/ ?3、建立信任
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领导对你事无巨细，什么都要盯，既然不相信我，为什么要找我？
! }0 @: ~8 `4 s& y: k6 K- s4 |+ m. ~
团队氛围好压抑啊，大家开会都不说真话，会后又彼此不合作，甚至还有的说这个公司办事效率太低效了，品质比较要打申请报告公司是有多不相信员工啊，

, `) f) F' [# [( r$ d& K1 L) f这样的工作氛围，很难有信任可言，也难以有绩效。
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建立信任的四大核心要素，可靠度，专业度，亲近度和动机

4、员工培训

, n3 G% c  _+ ]: j. @员工培训我在很多篇文章中都有所提及，如GROW模型。

* Z* D) s+ ^. I) m7 J/ H5、授权管理
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6、建立体系
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从工作标准、工作流程、工作制度进行标准化，流程化，制度化，形成一套管理体系，在辖区内建立管理秩序，基本上脱离很多琐碎的事情。
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' i$ Q) i4 K9 f( I4 [" T# H以上。

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