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下属的能力重要还是人品重要,如果一定不能两全,我认为可根据自己所在部门来做选择。
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如果是支撑、服务型部门,下属人品更重要。
" L8 T3 w0 h1 b6 l4 P# y4 B. s支撑、服务型部门,在公司的地位往往不高,话语权相对较小,即使团队成员能力非常突出,对公司整体而言,产生的实际价值也非常有限。 6 S' s. ^/ b0 L! J" `
许多公司逐渐走向衰败,往往并非因为外部市场竞争环境的激烈,而是源于内部的腐败、僵化和混乱。这些支撑、服务型部门在公司中创造的价值,主要来源于对其他部门的支持和服务。然而,它们也最容易导致整个公司的腐败、僵化和混乱的,就像一棵大树的根系,虽然深埋地下,却控制着整棵树的生长和命运。如果根系出现问题,整棵树就会枯萎。同样地,如果这些支撑和服务型部门出现腐败、僵化和混乱,整个公司就会受到影响,导致业绩下滑,甚至走向衰败。
0 z* c; e7 B& L y2 X. y& e而且,这些部门所产生的破坏往往不太好规避、不好提防的,因为是从内部、从细节、从不被重视、从莫名其妙的地方开始的,只有发生了,才会有人注意到。
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+ F& F' p2 _+ R d8 q) q如果是业务、研发型部门,能力更重要。 ! b, m2 n8 N H
业务、研发型部门,直接获得订单或者研发出产品,为公司创造收益,且能力强的员工与能力差的员工,创造收益的差异非常大,上限和下限之间的空间非常大。
5 T+ I5 Y" R- F) F没有订单、没有产品,其他的所有都是空谈,而能力强的下属,首先能为部门、为公司创造更大的价值,这种唯“为公司创造价值论”虽说不太好听,但是却是老板们和管理者们所践行的。
4 Y& Y- }, X7 K而这些部门的破坏性,是可以比较好规避的,也是很多老板都能够提前意识到的,并能做出很好预防的(很多老板自己也是通过这些方式出来自己创业的)。业务员带着客户跑、研发人员带着产品和专利跑,这些情况老板们老早就能想出规避的方式:常见的签订竞业限制协议,签订高额保密协议等等,好一点的可能以高额的回报、超好的福利、股权激励、交钱入股等方式来留住这些员工。 1 z! F2 {( ^% L! p
总而言之,如果是在支撑、服务型部门,那人品更重要,因为这些部门创造价值相对不高,但是破坏性极强且不容易规避。如果是在业务、研发型部门,那能力更重要,因为这些部门可为公司创造价值更高,而破坏性相对好规避。 $ d+ y2 g- `# v; |6 V
所以,当我们非得在能力和人品两者间选择下属时,可以先看下自己是在什么部门,再去做选择。 6 r3 |9 Z- o- `! L
不过,在实际的职场上,领导还是觉得听话最重要,毕竟领导的能力和人品是更加没有保障的。 & @/ t" V$ o! C& d& }" a4 h
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