从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：

# p9 {$ ~' u' ^
* O, A0 z0 j  @  W% Z4 V01

因为自己业务能力强，擅长做事，因此：

" C4 b% C0 `& ]! S$ v1、 看不上下属
/ b, Z4 ~8 u& v, a1 D
2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，
, G* ]2 a* ?2 z* _$ {+ d
3 h, p& ?# [& a) ]1 [+ E3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。

4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通

5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
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# X* o0 p6 u& C; h) W不知道管理要如何做？比如：
$ `8 s6 T6 U$ m$ i/ [8 f$ I  y
* x. |3 a) R# }1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。

6 H  Q* ?( ^$ Q" L$ b) _2 j$ d2、 不知道如何安排工作
' G' q6 Q: v, z8 y* ~7 G0 |) L5 B
" L- m4 i- K8 \, I" _: _) ?2 T3、 不知道下属的长处
5 S2 M! F& W7 T4 [
4、 不知道如何培训下属
6 Y, N/ t& Q6 k: L' {' c( z
5、 不知道如何激励下属
$ F( o9 s( z5 n  g
6、 不知道如何放权
2 a" b; F, T6 `" U& F
/ d% y' {% }5 F% R( C+ Y% m4 K7、 不知道如何批评下属

8、 不知道如何与上级沟通

8 H0 C3 d) J7 `0 K. `. K% M1 z9、 不知道如何与平级相处
! x) I0 Z( ]2 r. b
+ C: n& h! Z* K7 A- q2 w3 m03
/ U5 G: i* T* ^& U! B, |3 i
- _' K& {) e( A: N4 ~8 N有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：

" c* ~+ p4 T8 ]- h) `" S3 p7 g% p1、 讨好型

怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。

: P- n0 {0 b+ X或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。
, t8 z7 _7 P9 m9 X
也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
( k" o" {0 l: x- [, t4 Q7 F
3 R2 p2 C& _( \( Y' h, d2、 强硬型
. Z/ H+ A9 v" X" [4 m
新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。
* q$ H. l' O, V
认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。

3 _( ?* M' t& L( d这两种都容易失败。
那要怎么办呢？
; x: G% c2 H  x
# t- c  V+ M' b01
; h) L0 ^+ D4 o9 k4 r
是要转变观念，从认知上，思维上改变：
0 t5 l# Y; d8 N$ p$ d
4 J/ J! h7 j: T1 U$ |( B! k6 P. ^1、 角色转变：
6 g) v$ v2 @. p
1） 管理角色：
4 I& M) l' a. f* B1 m( W6 \
从被人管变为管人者
8 F6 a5 c4 M: O' r" [! {: ~
9 B( x$ G5 |. E. M7 \5 Q从一个人工作到一个团队协同工作

; A; m5 R# H& K0 q3 [1 E从听人指挥到指挥别人
4 e; U1 D- K& |6 E, P4 m5 ^1 [
从自己做到安排别人做
! F4 {" j; K" \9 t
6 S$ b7 P1 K& [5 W: l4 M从运动员到裁判员
: O, y3 u$ i, [& n  U7 ~; i
2）教练角色

8 J9 k0 t/ T( \2 x1 b2 k& T: W从运动员教练员

要因人施教，培养技能。

3） 领导者角色
( I1 d2 t, d1 F- H$ {
4 q& |1 U4 K" U! y3 a从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。

2、 技能转变
  U: U2 |' `; C& ?( y0 e. K$ A
( E: J' a; q, i( [# H$ M2 c从业务技能向管理综合技能转变

从智商为主转向情商为主
( D1 x  B( ~/ `9 ^. C) y
从个人管理向时间管理转变
$ u- [- {& A/ @
从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。
, G, J# K9 p& y  b, @2 F; f
; k, P) I" `% G( X3、 结果评价的转变

, u8 M5 f+ f0 R从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价
4 S9 K+ d* ~  @6 X  k; ~9 D) E
" l0 `* N& n1 c/ n$ g1 K从受人喜欢到受人尊敬转变

, ?' Q. n" x5 P# T, G3 J4、 工作内容转变

' A( ^' c+ t3 D9 U从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA

5、 工作环境转变

3 [1 o( i  W9 ^8 t8 v, y之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。
9 s* E1 l  O3 N- W7 n
而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。
+ f% h/ B8 l+ Q' r, i2 b
4 ?8 y' j; X4 _$ D需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。

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从行动上改变，做好每个角色。
/ e1 k0 a) g% U
1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。

以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。

, n; F, g3 ?/ G2 `+ ~做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。

1） 时间管理


) ^1 ?5 w1 m$ }: E" B" e
你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。

8 ]9 Z' d, G& Q& H- g8 [另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。
% T  ^5 V+ A& ]
+ C& k( U' a1 ?% Y2 g' w. p! `$ B优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。

& }2 L! t' d& n) A, c/ e0 s4 u8 p2） 安排工作

3 N/ g1 N% i) h( e0 F% p目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
  u6 q4 t: z6 Z* i4 G# L
5 f4 l5 t# p+ j7 g澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果
+ I: r. l" o3 q
可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
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% A; d1 o& u8 S, M: M* b责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）

明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
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2、 教练角色

如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：
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) F9 x$ _, q" C

想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。
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提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。

可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？

4 o3 o6 q# b. U8 ~3、 领导角色

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