从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：

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01

1 J' C( g5 J- l+ l5 b因为自己业务能力强，擅长做事，因此：

2 m) R. u; j0 w! j1、 看不上下属
" Y) e' U) ^9 `- L" o4 @: A) y
2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，

) u/ s7 }3 n6 Y5 @4 w6 C3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。

4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通
' W- z! I4 N1 J/ c1 X4 e% ^4 f
2 D8 k% k( G3 g7 M! Z1 h* r  o' q5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
02

- t$ _5 Z9 G+ T% s不知道管理要如何做？比如：

0 b' d0 L: G) X$ |/ F$ @1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。

2、 不知道如何安排工作

; Z6 Z# H+ t4 H- ~! @" A8 }: ^3、 不知道下属的长处

4、 不知道如何培训下属
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5、 不知道如何激励下属
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1 h% M1 s) A# m! M& z6、 不知道如何放权
. @! ]" G  v8 M8 c0 |
; E! x# p) r! C# f4 n6 U7、 不知道如何批评下属

0 J+ N8 A, [" u0 U& }1 V8、 不知道如何与上级沟通
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9、 不知道如何与平级相处

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2 \: h" i0 ^- Z
  l) i# l3 ]- Q$ e; e% i有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：
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1、 讨好型
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怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。

或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。
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也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。

2、 强硬型
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' h; x; D4 [0 B5 H! F新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。
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认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。

这两种都容易失败。
那要怎么办呢？
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01

. u. }: v; ~% ~/ i8 M/ y! B- w- U是要转变观念，从认知上，思维上改变：
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1、 角色转变：

3 k% e1 }) f$ r& x% [$ b1 V) p3 n1） 管理角色：

% Y1 S: l' W0 f6 a- C% u( @& v, e从被人管变为管人者

! Z, x! c2 F1 y" A1 e8 `$ y从一个人工作到一个团队协同工作
, D; h) [( l' c2 w2 I( c7 w$ O! G
& ?0 H( ~- y1 ^0 D, v( \8 w$ l$ `5 r从听人指挥到指挥别人

从自己做到安排别人做
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从运动员到裁判员
/ c' b" q2 x. b
2）教练角色

# I+ H) G1 m; I  }- U从运动员教练员
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3 i5 H. D$ K& X( ^+ c8 C, \8 T6 K要因人施教，培养技能。

3） 领导者角色

  t6 {4 z- @2 I$ C0 O  k  Q从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。
" M; u1 F$ F( O- m! E
4 i% F2 s0 X- u" Z. t2、 技能转变

  T) b! f, I6 I$ g从业务技能向管理综合技能转变

从智商为主转向情商为主
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从个人管理向时间管理转变

( |" n% U1 t' y5 H, a$ }9 a( K从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。

" K/ O# i' c! j) o1 N' k3、 结果评价的转变

从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价

/ U4 ^* p+ D) B, e从受人喜欢到受人尊敬转变

4、 工作内容转变

" q4 G  R" Q. o从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA

& l# k- s3 s1 r. Z, t) J5、 工作环境转变

% f# S! j  K" Z, p+ u之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。

- y5 `  P* l- R8 |+ @而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。
# Z6 s& g' N  ^) L
需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。

02

从行动上改变，做好每个角色。
7 Q) i. L# N* e" j1 {7 y6 a5 T3 s
* ~% {/ I7 N! M8 M9 p# [- c1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。
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以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。
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做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。

% W; G& F, R4 U" J# L; I- D1） 时间管理
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& J3 _( V! @+ ?: z; d
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你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。
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* U1 I+ ]- P6 f; J- c7 \7 i8 _另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。

7 J9 p" v, O' M; w优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。
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2） 安排工作

2 U0 j2 x$ A( f3 c9 F3 D2 b3 B: s2 ^目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
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澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果
1 b$ r2 ^8 k* k8 E: w+ J
可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）

- U! Q, G, u  R& ]责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）

明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
2 W: N  N, d( q
; y: Q  {5 z1 F( b# D9 V4 o2、 教练角色
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3 p( H3 K; n2 s3 V如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：
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想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。
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  {0 [  b+ S' y, r$ v4 {+ G提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。

可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？

2 e1 I! c( b. y* r4 J) e, j3、 领导角色
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