从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：


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. B( W" Z6 k2 u
7 Q. o! V6 r1 N9 N) S! r& w因为自己业务能力强，擅长做事，因此：

+ J7 w& I4 Y) a/ i1、 看不上下属
2 V! @# G2 y" a, q/ C" w& F1 r
2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，

. u# R5 {: D7 h# o8 h+ x3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。
: M% b" }$ H( O% ]- z8 U0 M
4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通

5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
( a( p& K. B( i. O! ^02

# s" ^2 \0 d: x/ n2 w: ]2 Y不知道管理要如何做？比如：

8 N$ I* q- [" m" Y1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。
( q' P% F: V1 D/ n; r& u
' n8 u" o+ g" ^& j2、 不知道如何安排工作

9 f+ c6 Q3 n+ N% ]( }: w3、 不知道下属的长处
2 I, W% R4 ]; B6 R* {7 r
/ Z" E' ?3 K7 {; x3 v; ]4、 不知道如何培训下属

! B& m5 _* D; l" \5、 不知道如何激励下属

& [. i5 _! T5 N  \" W8 h6、 不知道如何放权

+ _  ?& v5 ^- d$ ~5 e( J8 s: e7、 不知道如何批评下属
4 t! s5 @4 U2 p1 s+ R
8、 不知道如何与上级沟通
8 E6 C& d  ?- K( Z7 H  q
. K( N+ r: U1 G# @, z! o- a9、 不知道如何与平级相处
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" J5 P9 v, t" O) R' `. d* }
# s# t: l, j2 }% ?有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：

  W% d! r7 u7 c/ r2 x1、 讨好型

怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。

或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。

也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。

7 |9 u/ e5 v; S3 c& M& j( \8 N2、 强硬型
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新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。
0 D, k8 s$ L4 P/ w9 ^( j
" e5 p$ u( l8 L% W* S: W; ]8 g认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。

+ X" z# J+ }6 Y这两种都容易失败。
那要怎么办呢？
% k! d/ T6 v3 l6 g/ b2 L# o$ r
01
  [& G) d" n* B1 \% i8 `+ o' Z
是要转变观念，从认知上，思维上改变：
6 ?1 u; _. s( j# O
1、 角色转变：
7 d& B. z, E+ J4 s, W3 t9 E
- ^. X* }' W, M; f1） 管理角色：

: l9 z/ U9 C* h- b! s7 ?# G从被人管变为管人者

从一个人工作到一个团队协同工作

从听人指挥到指挥别人

  e& a" z* }5 r6 h$ G. J5 ?' n从自己做到安排别人做
. |9 `  n4 I9 z5 r9 M- v- r
: k  u, _3 c9 j0 c0 W7 _/ U  J从运动员到裁判员
1 u2 g- F1 R" S  U" X
* _- L7 {  o5 ?& u) V 2）教练角色
2 V, p/ R% m, H: V
; }# p0 t$ i( o# N0 p从运动员教练员

$ ]; y1 v5 G2 O要因人施教，培养技能。
2 Q3 G. W" e6 z+ A
, f7 ?" y, p; B$ v  t: |3） 领导者角色
' W% z: l5 O! u& h! n2 M
# z8 o- D( }. @! ?从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。
. a; u) \+ W  L0 d) g, {6 v
2、 技能转变
6 B- @* G, l0 _& y
$ O8 `' M7 S& k+ [. p* j从业务技能向管理综合技能转变

( F3 Q! Q$ A# ]从智商为主转向情商为主

1 C; n1 L8 z; i! O从个人管理向时间管理转变
5 A- w/ u% K9 D9 l6 [
从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。
" k0 d1 c4 A( z/ H% g5 {
3、 结果评价的转变

# \; u9 p' w8 E( A从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价

6 w' J" R$ [/ b/ s2 n从受人喜欢到受人尊敬转变

8 P$ g: g, ^/ \& @; s! n0 e4、 工作内容转变
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从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA
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5、 工作环境转变

之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。
' j! j& r( `& ]
5 A3 K% y" Z) }7 C" s9 c而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。
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需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。

' A) Q0 \1 m0 ~4 ]. V  \02

& I4 Q8 d6 y. J5 @" N: }2 P从行动上改变，做好每个角色。
% K+ d* t) U3 |6 Q' U) L
1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。
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以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。

做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。
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1） 时间管理
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你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。
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* k# Z  ]& O2 }& |8 J1 p, B另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。
2 W' L+ ?% h9 z+ S
: u  `  K: w+ B' H5 M6 Z( w优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。
4 U+ V; L% s4 N2 t
2） 安排工作

* \) e) {' }: k$ E8 v* \1 p. t7 v目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
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澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果
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可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
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责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
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明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。

2、 教练角色
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" V! l& m9 _( y8 t6 ?如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：



想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。
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! X1 l  `' V0 X提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。

1 ]% [. a3 d% _2 \% \& l/ Z# p可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？
% l; m7 l( h- k) s7 E. L. D4 m
3 j' C  N. O1 L& g3 u3、 领导角色
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