从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：
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- {; ]  K- q9 v6 ]6 b; a! N
因为自己业务能力强，擅长做事，因此：
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% ?7 _* X6 T& n7 ^" f1、 看不上下属
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/ O, U) g8 f0 y0 ?2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，
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3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。

3 P# G4 |; Z4 W" \- |4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通

4 N- V% K, C% J4 X8 w5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
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5 z1 s& N+ W3 \" y3 h' ^) |不知道管理要如何做？比如：
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2 x" H9 E% }& a( [+ G( j1 f1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。
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/ F! c5 t1 ~: [9 r4 x2、 不知道如何安排工作

/ D6 }! ?" r% h# T3 s, N; v( k3 g3、 不知道下属的长处

; F& A' b) n9 L. |' e0 G4、 不知道如何培训下属
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: M) d! W: r( q) [" G5、 不知道如何激励下属

% G8 ~) p; \# l' l; |' M6、 不知道如何放权
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' @  _; E: ]4 I7、 不知道如何批评下属

8、 不知道如何与上级沟通
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0 c1 G, W, \& ^4 b4 `' y, ]4 B6 y9、 不知道如何与平级相处
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有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：

% S" z0 o0 u0 U* s2 N1、 讨好型

- c1 Q' g/ F+ X5 M9 U) E怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。

2 r2 j  v& {5 h* K3 m8 f+ o: A5 t或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。
/ d2 E1 u& n% h  g1 j, `: M
0 M$ x! {9 z( s/ P2 U# `+ W也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
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2、 强硬型
+ N3 j: ^" I* `7 x
$ \( ?; i$ r. v- i- k新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。
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认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。

这两种都容易失败。
+ M; ]5 `0 [$ Q9 z% R5 M* F$ s那要怎么办呢？

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是要转变观念，从认知上，思维上改变：
, x$ u3 Q1 h& {- ^' k
1、 角色转变：
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1） 管理角色：
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从被人管变为管人者
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3 ?0 n8 m+ N4 A6 D! ~从一个人工作到一个团队协同工作

  k# Q, C+ ]( Z. `% m9 h/ \从听人指挥到指挥别人

7 B: I1 r% |$ G' R- @$ }从自己做到安排别人做

7 y. m, U. v2 r从运动员到裁判员

2）教练角色

0 ^+ r) z* Q. }6 S4 f; q0 y从运动员教练员

6 _! c( {: s* P) u% K要因人施教，培养技能。
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% O. A" ~  }, P2 g% n3） 领导者角色
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从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。
/ Z( C2 V$ w3 E; V0 S$ J. Z. q
2、 技能转变

2 V' f% G; E& M+ z从业务技能向管理综合技能转变

. T7 R( m2 o4 L* U, X从智商为主转向情商为主

# D+ b5 G' d+ @) y5 b+ h从个人管理向时间管理转变
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从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。
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3、 结果评价的转变

从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价

$ O3 ^1 X- p6 c; \从受人喜欢到受人尊敬转变

/ \0 Q! b; p- }+ @4、 工作内容转变

3 `: A$ O& [& H, _- v# A! w! u, V从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA

+ t' ?7 J; I8 c/ N- z9 Q5、 工作环境转变

之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。
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8 m) S, e- Q1 f* I6 W而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。
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需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。
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1 K3 \$ A& N7 v2 _% H
* F/ [5 l1 b  c  N从行动上改变，做好每个角色。

1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。
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以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。
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做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。

1） 时间管理
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你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。

4 m3 B6 p% F! `- I5 y$ N另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。

优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。

2） 安排工作
" O- {3 d. w7 K, b) h8 }
) E- P8 P8 e( A目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
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澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果
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4 D! S( @6 u- Y! t可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
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, x4 j) D" J/ _$ O) Q# ^责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）

; H, ]: q0 C7 g/ r明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。

" v+ u& U. O$ a; T& [2、 教练角色
9 b; e, R1 V5 Z) g. L* ~7 e8 G  D4 T
, d& X+ u: z. i3 L9 P3 k0 Y如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：


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想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。
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' N1 h& `/ u  I/ z3 D8 `' E. n3 D提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。

$ S2 m8 k& P- `6 x可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？
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0 a* h  K- x/ M5 t8 J; r+ [5 i( D2 l3、 领导角色
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