从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：


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因为自己业务能力强，擅长做事，因此：
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1、 看不上下属
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( F1 r* Z. r8 ~) u2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，

* M6 i: S# M3 q$ j- H, R3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。
0 H! g0 \& Z7 _) u0 A
4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通
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5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
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( J. }% Y" p9 \5 b- U& T7 v
不知道管理要如何做？比如：

1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。

( A+ m* s- x, \. S2、 不知道如何安排工作

3、 不知道下属的长处

$ w4 t8 A! N# Z9 q7 C3 z% |4、 不知道如何培训下属

5、 不知道如何激励下属

6、 不知道如何放权
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7、 不知道如何批评下属

8、 不知道如何与上级沟通
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9、 不知道如何与平级相处
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9 K: ]+ m% Q" i& ~- x" W& x8 U
有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：

1、 讨好型
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* f. k; M8 w- U$ J怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。
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或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。

也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
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2、 强硬型
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# E$ n6 ?' W2 f3 Y新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。

! g. L" C8 ]. }. t) O9 A% _: X1 ]认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。
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5 ]+ G  G8 n5 S6 r7 I& Q, n( v这两种都容易失败。
$ u2 a' {% \9 T! @2 e% N那要怎么办呢？
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- @* K8 I: _. d; B2 w/ K8 ?
4 q* D( a) q. i是要转变观念，从认知上，思维上改变：
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( w6 S8 e/ n: ^, ^- E) O# R! v' R+ |1、 角色转变：
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7 {/ p1 B4 A) M. \4 ^- j9 l1） 管理角色：
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从被人管变为管人者

从一个人工作到一个团队协同工作

从听人指挥到指挥别人
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从自己做到安排别人做

# Z9 q$ e1 m  Z, ]2 ~4 G从运动员到裁判员
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$ {6 p# d( d" x& Y' _  j 2）教练角色
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从运动员教练员
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要因人施教，培养技能。

% [- L: s$ L) v) o3 z. v3 F& x- L% Q3） 领导者角色
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7 P( B1 M, e) p& p% U从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。

2、 技能转变
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+ L, o' T2 |( e; d' L% D/ x从业务技能向管理综合技能转变

从智商为主转向情商为主

从个人管理向时间管理转变
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从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。

. v$ a# S* H3 o$ H$ N9 P/ ]3、 结果评价的转变
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* K# F" ~6 P/ C! o! D/ q' ^从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价
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4 h; [5 v! c& |从受人喜欢到受人尊敬转变

& Q/ A; O5 h  B7 I4、 工作内容转变

1 b3 {. ~( X1 Y; U, t从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA

- @" \" x+ y0 c0 u3 Z# M9 a5、 工作环境转变

0 ]) C5 P- P, p" ]) b1 J之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。
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而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。
' p* e# t- l; E7 S
3 U7 u8 f1 Q2 \8 f6 r+ `1 b; @  q需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。

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8 O" f8 M$ }" ~/ c* |9 a/ Y
从行动上改变，做好每个角色。

1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。

, i, X* t( v: x( n以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。

0 L6 J5 e/ y3 I' I" n做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。

6 g/ }, k4 H: e% i7 L/ Q/ U% _) t8 Z1） 时间管理



你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。

& p; x! k$ X* |# t0 p; c+ a另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。
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优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。

: _. j6 F( g- x2） 安排工作

* z3 x8 `: u# k( `" Z6 U目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）

澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果

: L  R  J& V, N可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
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责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
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明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。

2、 教练角色

  r/ a7 I& Y- R, d8 n* z; @5 v; f, q如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：

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- A! D! `' m  o8 |: j
& J: Q' A+ I3 I* P想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。

提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。
# t7 L& R2 r4 U+ U& n: e
" r  n" c4 c3 Q2 q可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？
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4 b$ ~# P2 v& D- ^* g) `/ ~9 O6 h4 x4 w3、 领导角色
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