从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：


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' u7 l* ^' S9 s
  k" h1 b4 d3 k9 e% O因为自己业务能力强，擅长做事，因此：

1、 看不上下属
( U. z/ [1 |' r( M
2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，

% J7 i! Y5 `7 G5 z3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。

  C# ?: F/ I6 c* t- b4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通

3 X# A! ^2 r+ O; [& \5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
+ z2 R: k$ X: H! k5 E02

( E! j/ r/ X5 `3 }3 z" B/ z不知道管理要如何做？比如：

: r$ d" u, ]# E, s( o2 D1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。
- _4 F9 q" J  Z2 o, D; ^
' U; P* q9 w- x8 c/ f; n2、 不知道如何安排工作
7 {% ^3 e9 E1 O% L
3、 不知道下属的长处

4、 不知道如何培训下属

, W4 m# B7 ^2 X/ z6 f5 Z) e" D5、 不知道如何激励下属
, o) b% \$ R! b; F' V# @* b
' U% X  ?. q2 U; ^0 V4 \6、 不知道如何放权

8 ^) f2 p4 _/ @% I7、 不知道如何批评下属

" Y/ j! X# ?( Z/ c8、 不知道如何与上级沟通
; d. `' b5 q9 e8 y' X
  U4 P' P$ E" l$ ~9、 不知道如何与平级相处
; \/ M9 z3 v2 m4 M+ ?4 j
03

) s. H' u& x8 P  u6 I0 P& P& n+ d有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：
, [9 C2 F- G9 Y2 O
) O7 w. Z) Q- `/ |/ X1、 讨好型

- D( I3 ^' D0 e怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。
1 b2 v# Y, p! L2 V
或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。

也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
0 p, W" S& l( k. R0 I! q4 m# z
2、 强硬型

新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。
4 |" p& O) Z" I
认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。

这两种都容易失败。
那要怎么办呢？

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1 T. d3 \9 |/ F% t2 S% k1 d
9 @9 w( D! r; ]8 e6 n/ i3 c: Q是要转变观念，从认知上，思维上改变：
: K3 F( i! e, K
1、 角色转变：

+ l, e9 e9 X) e: t1） 管理角色：
/ ~/ s$ E, N) o. v' G
# u9 N- w, F8 x8 E2 t从被人管变为管人者
+ O: t$ Y/ Y) l* ?( k; e
从一个人工作到一个团队协同工作

从听人指挥到指挥别人

2 T" e& v# ?  P$ p9 r从自己做到安排别人做
2 e9 k( C1 k$ u7 o3 @6 \" P2 z
% S! D$ i  t8 o* N3 c5 b9 [从运动员到裁判员

2）教练角色
3 z7 m2 m, {: j9 o9 d) b. [, L
从运动员教练员
8 O, K: V0 k$ ^; i8 @
要因人施教，培养技能。

3） 领导者角色

$ E4 Q1 a5 z/ u% [从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。
% Z# T; L# P% v% `
% M( k1 A9 ]9 Y' ^2、 技能转变

7 z. o  C/ j% N8 x  a0 q从业务技能向管理综合技能转变

从智商为主转向情商为主

从个人管理向时间管理转变
6 q3 G" g; v3 M! P. s1 C" p
) W" o6 l2 ]4 p* ]) t* [) ^, x从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。
0 b' K' i! q, h
4 ?4 O8 A) o4 `7 F) ~3、 结果评价的转变

从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价
) S- M2 R: p0 ?* K1 C1 x
从受人喜欢到受人尊敬转变
- r/ s+ K. G( Z! E5 D
4、 工作内容转变

从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA
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0 e, G" p5 L" r; n1 s2 e5 L) ]5、 工作环境转变

% w. J8 i2 p# d+ g- t; d之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。
' r+ Y5 E, ?% A& F: [* H
) }9 N$ o4 w7 ]8 ~) k而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。
( ]+ ?* j! N1 _6 w
需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。
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! T' m" J" ?1 b1 ?9 D6 g! B- s$ z02

从行动上改变，做好每个角色。
) p8 N! B3 g9 U$ V* i
1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。

0 J3 |+ B' a5 |/ ]- o9 F( \以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。
- {2 I! G9 |" G4 A* D( W4 O$ }
做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。

: U* E3 e0 L+ W8 J& u1） 时间管理
# G+ A9 g8 O: o+ Y

. d9 S: O6 e; v4 l
你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。
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: Y, g+ C' ?& ?; X另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。
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1 p& k5 w- P' M) d2 h1 {- s优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。
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" O8 ?* c- w- q$ h* E1 ^2） 安排工作
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  ~6 F" ]6 |: \% C' Y! w目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
! F. w# C! k' e$ i/ x8 ?# N* u
9 \& u3 T! ]( Y6 R$ @澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果
3 y  z2 K( ~/ _- U; J
! T+ ~2 R+ @) D$ F7 I可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）

责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
: `/ F  I, p$ T0 e& ^. }: X
( E. Z, s8 e9 v4 u1 l$ r明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。

; n) ]2 {* d- k: Z2、 教练角色

. o# K; ~$ {) k0 j2 `- y如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：

# Z- h9 x. J1 @9 @  M

想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。

提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。

$ N+ o6 }$ g" v* X6 k; p1 e可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？
& X. g& ?/ Q# r% `" }2 n6 c
3、 领导角色
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