从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：
7 r* E! C" d, y% k2 y; {, s

' N) o9 y0 p! j* ]01
8 {% m, e1 Y# F* X. b
  [" f5 z1 ^9 E1 C1 X因为自己业务能力强，擅长做事，因此：
& g0 `' P2 @) A1 Y+ }" d# Q5 b
+ x+ f& c2 N8 M$ O; q0 h1、 看不上下属
' E3 @/ {) @; P5 p( v% {& f0 {4 {
2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，

3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。

4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通
6 u, b, V  x9 e
# H: Y9 h9 T( i5 ]5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
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不知道管理要如何做？比如：
0 ]4 K2 U  ]5 E5 o
- I' y" G  a5 p1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。

3 |+ I; U4 L2 N8 ]# q2、 不知道如何安排工作
# P- `1 G" h+ b- O. T. T
3、 不知道下属的长处

, f4 k1 t' S  H: x2 J: _% d4、 不知道如何培训下属
, v" R, P, P, Z) P( N+ S4 k: m; ]' B
: q3 }: |+ b( D' D9 o' I+ A5、 不知道如何激励下属

  y( m$ |: ]/ F  ?2 c% I( V+ z( i6、 不知道如何放权

7、 不知道如何批评下属

! B# V: o4 K9 d2 W  H8、 不知道如何与上级沟通

9、 不知道如何与平级相处
$ _: Z5 o" T) h% P, i" p: X& g7 I
$ m& F) G: G$ L9 ?# t03

0 i# a! R  \5 x" `2 q# ]有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：

1、 讨好型

+ U1 y1 N# q" o怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。

4 z/ W2 Y, K/ m7 a) Y或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。
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也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
) U. y& L, G* Y; |* R4 L- a
: P/ |& \; |- |) {# {5 M7 r. m2、 强硬型

新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。
' S: _: L* T6 o. s2 H* a! N' x
认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。

这两种都容易失败。
那要怎么办呢？

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3 O" n7 v' F2 R
" B' z8 f/ _5 x是要转变观念，从认知上，思维上改变：

$ h: ~8 Y8 S1 l& ^1、 角色转变：

& m# p0 @. |* x5 L1） 管理角色：

0 z" r$ J6 M% f  C从被人管变为管人者

从一个人工作到一个团队协同工作
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/ N# S; R2 Z& t/ }1 m从听人指挥到指挥别人

从自己做到安排别人做
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从运动员到裁判员
# J: `' |) U% J" F  _
2）教练角色
3 h5 b3 `4 d2 N; c9 M  M
9 @8 U6 Y% w5 \  n从运动员教练员

要因人施教，培养技能。
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3） 领导者角色

从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。
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2、 技能转变

4 v8 x& }) u. c. C. ~7 I从业务技能向管理综合技能转变

从智商为主转向情商为主
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从个人管理向时间管理转变

从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。

3、 结果评价的转变
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$ T' ]1 I# E0 U0 v4 z9 ?0 n从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价

* G5 ?% Q2 n% L0 {' s从受人喜欢到受人尊敬转变

4、 工作内容转变

从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA
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* m3 L% t+ q6 m+ f% s5、 工作环境转变
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之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。

而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。

需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。
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& A/ P  j( e; K* ^# Z& {, ~02

% |5 V/ \" x" V4 q% h8 R% @从行动上改变，做好每个角色。
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) y4 T" z8 c  j, `0 J9 H- `, s% V1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。

! u3 ^, O' c3 f+ T* v" K以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。
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做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。

& m- h  W$ c2 T. }' W5 ?- A1） 时间管理



& y9 L- c) I; W; z# ]/ W7 A! A: u你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。
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另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。

优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。

% F, `- ]/ D2 @3 X6 a+ H2） 安排工作
" N9 A& v. E# o
- ]  U( n2 v& ?' d目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）

澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果

: m# m) n1 d8 y7 Y% M可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
. ~) C9 I) C: n' Q
; J9 k! b% W' u7 X0 D$ ~责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）

, s3 E8 X- u8 c! o5 ]明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。

! x( W7 k" B3 W0 L2 d2 P& ~( c2、 教练角色

0 B4 N% O' e1 b1 H4 e* A如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：


2 r( `- W) u4 r* c
2 r$ e' j; L+ E6 z想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。
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2 d  z1 C2 [) {; U$ R提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。
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可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？
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3、 领导角色