星级打分
平均分:0 参与人数:0 我的评分:未评
刚提拔起来的管理人员,急于想做出成绩,证明自己,好站稳脚跟,这样的心态很积极,很主动,做事充满激情。
% r: x* d" K6 L- R: g6 ?/ n% n& B D- L# ?
2 ]# N0 x3 B. d. x
但如果把握不好节奏,容易翻车。比如,急于树立个人威信,达到让下属服从的目的,以便开展工作。
3 J- d' y l, }. @' y+ J, a
" R1 w% S ~. s* b
我总结了一下,新晋领导树立威信的五大误区:
" [' M: F& j; X9 |+ @: x% U8 g
) P. ]9 p# Y; b' E& J1、硬刚。
5 u+ t3 ~9 p2 a% ~9 p
/ V7 a; D" I# I G- `9 Q
越想控制,越会失控。
. A' c; v2 Y4 [2 t8 s+ r: O, J/ X
传统的管理模式,是想通过控制资源、控制员工的行为来达成所谓的目标。在以前是被动选择的时代,这套模式是确实取得了不错的效果。
0 y2 s' t) w% I% m" M& y
( I }/ u$ r% j' a但现在你试试,如果你想通过强硬的方式,比如利用职权,利用地位,利用资源想去控制员工,或是想通过这些手段去实现所谓的威信,可能你死得比谁都难看。
! o) Z$ z! G: E7 Z2 v$ }
! S. n2 Z. R6 N: p
2、取悦型。
' M( B0 h4 v+ d }
4 ?$ R. ]: \: j3 [' h8 b这类人与第一类人刚好相反,认为自己做好人,取悦他人就可以得到员工的认可。典型特征如下:
& w/ f' f6 ]) L2 {& K4 m, O
" x/ L: x2 x8 ~$ z! X! ]1)怕得罪人,不敢坚持原则
; d8 f/ h/ F9 Z% `7 y8 N" f' f9 l2)喜欢一团和气,你好我好大家好
8 J6 a" f: [$ A2 ?3)心肠软、耳根软、手软
: U6 [! [7 J, B6 a- s6 d4)碰到问题或矛盾,和稀泥
/ D! y) K% O \$ N
5)抹不开情面。特别是从平级中上位的尤其如此。在没上位之前,同事之间都知根知底,可能也一起吐槽过公司,吐槽过领导,一旦上位之后,角色转换了,怕原同事说自己当领导了就开始装了。也有可能平时大家关系较好,是哥们,上位后,不好意思抹不下面子去管理,这样只能靠打感情牌,不好重说,当老好人。
% h* s3 \, u. N" Q, d7 s3、只抓业务,不抓管理。
; H+ m3 o: E* h. m4 ?1 Q
) _% ^6 E/ g0 A0 X这类人有以下几个典型特征;
! `3 b( ^+ X J3 U9 _9 U2 @5 {; R! |1 B+ f0 P; A5 p. v
1)做业务(技术)如鱼得水,做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好。
/ ]5 w8 | u7 L9 y
2)一事一议,不分轻重缓急,眉毛胡子一把抓 。
" G6 I# V& b# G* V9 w# J- |. G3)事必躬亲,大包大揽。碰到问题亲自上阵,成天就是救火队长。事情越做越多,员工跟着也很累。
; P* ?: ~% R3 I( |
团队业绩出不来,部门员工跟着受白眼。所谓一将无能累死三军是也。
* Z+ g# \% c" P! N6 p- P( S0 a5 c: V; I2 Q7 D6 W7 F* P/ Q: [
然而自己还不自知,认为自己超厉害,应当受到员工的拥戴。然而事实上是个悲剧,是个人英雄主义。
1 `, ^0 I0 V3 G2 ^% V3 u- \" y; ?
+ r3 L7 {6 j( ~4、玩政治套路,打压排除异己。
, F2 j+ o4 A. E5 {! h6 L
0 S* O0 u" m1 T8 }这类人相信大家都领教过。如果公司比较小,一旦引进这类人,会把整个氛围都搞坏的。
: T% j' J3 R' z/ Y+ i, O; s [" W; i
* O/ |+ ~: H& W+ Z
5、新官上任三把火
, V5 k4 X8 t: M* L! M. u6 c2 K& _2 B
新晋人员总想在上任之初,急于表现自己,因此就有上任就烧三把火做法。这是最容易出现问题的地方。如果你对问题都没搞清楚,就乱开药方,不出问题才怪。
4 k# i6 R& B; T' b& P) z
6 K4 e4 v& z! T- c# s$ I# Y二、那该如何树立威信呢?
& ~% f* y2 P0 B, D& B
) m7 O& y* P8 Q' ?靠武力,靠硬刚,靠资源、权利胁迫对方服从,从来只是短暂的,走不长远的。单靠讨好,取悦也换不来威信。
% g4 j/ F$ k* \2 ?* n6 ^) |
$ d+ i* C# x% v6 Q* X还是要靠攻心,最理想的状态是心悦臣服。
/ s6 T9 Y4 q7 E ^* a0 k, y
) \" k- \, s' M" {7 Q1)在能力上让下属服你。
# p+ k6 |/ l5 m" A; ?# j7 x3 s% Z) M' m
A、你的能力得到下属的认可,是树立威信最快的办法。
8 _: u% \! B& [
& r$ ]) `& Y2 V- W: b9 }8 Z公司有两个车间,一个车间主任以技术见长,另外一个技术弱一些,但在关心下属方面更强一些。但以技术见长的车间主任很快就赢得了员工的信任,服他,很快站稳了脚跟。
$ T6 x& U/ G. @: m, k; \
# y s1 I. T! X6 h% G4 f$ a相反,另一个车间主任,由于技术薄弱,员工不服,经常叫板,安排不动,做起来相当吃力。好在他人品尚可,费了九牛二虎之力,才慢慢地站住脚。
; u8 ?* k8 y6 y6 K6 K3 [. |
' x" V( A7 ^7 ~9 X. c$ I% B- K当然,如果你是中层管理人员,就没有必要同员工比专业技能。这时应当要比管理和领导方面的专业技能。
: k! N+ F& S+ R3 v: g
. }# A! I2 a& P& A8 W. z9 n0 Q& ?
B、新领导要找好切入点和切入时机
, D7 @) R+ J( Y0 h
. d7 t2 z3 J' s/ j新领导最忌讳一上任就烧三把火。一定要花时间做调研。然后找出你最容易解决,且最容易出成绩的点。切忌眉毛胡子一把抓,也切忌动不动就去抓考勤,抓纪律。虽然容易看见变化,但也最让人诟病。
" T/ Q5 f7 u5 a1 I
4 F$ p5 Z8 K/ i9 @7 A1 c
调研时,也要注意区分信息。站的位置不同,看到的问题不一样,一定要找出真实的原因。
& D- B% n4 J$ l# [
3 Q$ I( K) f* b% k ]% v3 z0 D; x$ t我有次应聘成功,到一家小企业做生产管理。
* E8 |: c! \3 R9 F" _: d
1 p9 x1 g4 [$ l E8 M
在应聘时,老板就把他看到的问题,做了交流。他认为现在订单老是延期,客户抱怨很大,是因为生产不顺,而生产不顺,主要是下面的人懒懒散散,工作没有激情,希望我能在监督考核上面做文章,提升员工的积极性与主动性。
4 h$ n' B2 U2 \
0 x- V8 f; l$ T6 o
但我到任后,先去计划、采购、生产一线、外协了解情况,却发现不是下面员工的问题,而是生产计划出了问题。
9 p, s- y8 l7 W* i
" v. {! q* j- h6 Q# o编制生产计划的员工对各节点的把控权力不够。如需要采购和外协的,采购部门给的时间不准确,导致生产计划经常更改。因此答应的交期80%都会延期。导致业务员相当不满。
" v% G' B. q8 q; K
# U( l* r8 s! w i7 x后
; F4 R7 `2 J% U+ S. I* t
" Z; K2 T/ Z+ J8 |! S. Z/ U4 b5 K来业务员接单,直接到总装线上同总装车间交流,要求总装车间先安排他的订单。而越强势的业务员,越有发言权。如果不给安排,直接捅到老板那里去,管生产的和总装车间主任经常挨骂。久而久之,大家就习惯了,不管了,你爱咋样就咋样。
' V- }( d- K2 N6 Y5 h6 O: P P W$ x4 l" c2 Y8 Q) C# }
因此生产计划就形同摆设。谁都不当回事了。
1 s5 p8 E* L# \5 i
+ K- m- F2 i0 Q发现这个问题后,再了解采购部门的难题,资金没有问题,都是准时支付,但为什么存在不能按时交付的问题,除了跟催力度不大外,主要有两个方面的原因 ,一个是有些品种,批量小,还有一个原因是关系户,如果不能按时交付,采购部门对供应商没有制约能力。
7 x1 A- t. c& O3 R
7 ~% R( o1 w1 `" [. K' `
这样抽丝剥茧,找出了真因。
N( D1 O' s' G. S! D) S8 g& B
T3 @+ B! p% N p; ?* X! G$ P
但我没有直接找老板谈供应商的事。我做的第一件事,就是跟采购和几个车间、业务部门的召开了一个会议,把困扰大家的问题摆到桌面上来谈。并提出了我的想法。
, d" O+ V" z) R/ T9 _) t
, Y/ d5 d( d7 M' b先是严格按照生产计划走,不允许随时插单。重新规划了一下计划流程,接单--拆单--确认各环节的交期--回复交货期。在前期关键节点允许一定的弹性。
2 o5 K/ U+ s4 F% f: t0 t
) |' j% o0 L% U8 n1 r3 v r0 v然后在给大家通气,哪个环节出了问题,延期交付了,必须注明原因,否则这笔账就要算到谁头上。
0 V' ?5 E- O$ W6 H6 b+ f4 z. U) |6 {2 r% K7 p m
这样做的目的,不是为了罚谁,是为了有证据证明问题的根源在哪个地方(最后肯定都是在采购这里)。有了证据,我就可以去说服老板,一要放权给采购部门,二是要对关系户进行整顿。
2 v. K, S" D6 z/ w
0 s) v2 Y( \# y
后来的事实证明,这套方法非常有效,解决了大部分订单延期的问题。生产计划得以推行。仅凭这一项工作,就让我得到了大家的认可。
; D0 f/ y0 X% j2 T9 k# t8 F' T% P1 Y9 S# d G! H# v" Z+ x) a
2)除了能力外,还要需要德。
$ N3 V6 ?- ?' S9 p! D/ C; q+ M5 w& b( d8 a) o( V# ^
这个德除了我们平时理解的人品好,大公无私,正直,友善等这些品行外,还有几点很重要,概括起来就一句话,叫成就他人。也可以用曾国藩的幕僚赵烈文的一句话来概括:集众人之私成一已之公。
' y+ ^, ^ N! T
{4 ]$ }0 ], V& U6 w! |$ Y% l5 Z8 LA、下属能在你这里得到好处。
: E: h" f# i9 @0 \4 q2 Y" G9 T1 g, _6 e# A
要么是钱,要么成长,要么是前途。你不能帮下属争取到利益,估计你很难带得动他们。即便没有财政权,但在其他方面,比如奖金,成长,前程上面,或者在荣誉上得到他们应得到的,否则你的话没有人听的。
- u( }% r$ @5 c
' `1 d+ {/ \& |" v8 F# uB、替下属扛事。
- g0 ?7 p/ Z9 q$ i4 m
& P m5 U2 ^. U5 k7 b" e. s( ]( |出问题了,你是部门的第一责任人。你必须有担当,不能甩锅给下属。
2 r! `" _- x; u; |' Z- }
, X' }" z& N) B6 R1 u l同样下属被他其部门的人欺负了,你也要帮他出头。
3 m: q' d- g; Y/ [, H
- [ g8 Y6 d; c, G. [- Y8 y4 F& EC、有容人之量
& ]- I( J' z5 g/ N# n- U
! b/ e$ _! k( B, e: w) S能容人之短,扬人之长。如果见不得下属出错,老是盯着下属的短板,你自己再能干,也没有用。你是通过别人完成任务的。用已之长衡彼之短,没人愿意陪你玩的。
7 Q( J, i/ b, S+ G; {. |% K S
! I; H, d+ i* u4 P
D、有激励手段
/ i9 i+ c- l/ Y- V: ?7 i7 j- r; T8 X' f; F: W H4 A
及时正反馈。哪怕取得一点点成绩,或者他比以前有一点点进步,立马予以表扬。
2 r3 d. u1 T; P" P
* l P. C$ [; u
曾看到一个表扬的三个层级的说法,觉得很有道理。
n: y" ~" y7 R1 M4 S5 F$ v; c8 A1 ^: y( P; C$ j
比如小孩考试考了第一名,家长要表扬,一种说法是你真棒。一种说法是你很聪明,还有一种说法是这是你努力应得的回报。明显第三种更能激发小孩后续学习的劲头。
G+ E- L7 p1 q4 z: i
) `7 [# G8 K/ c4 _% ^; ~, }8 s
其实第二点德,说的就是领导力,或者理解为人格魅力。只有这条才能让自己走得更远。只是需要的时间更长而已。
: R7 R. P$ {1 W* c& R% G7 g, W
7 o6 x6 r g: `# o
% m6 }9 c4 J# s& D( P% z; q& }