星级打分
平均分:0 参与人数:0 我的评分:未评
刚提拔起来的管理人员，急于想做出成绩，证明自己，好站稳脚跟，这样的心态很积极，很主动，做事充满激情。
% r: x* d" K6 L- R: g6 ?/ n% n& B D- L# ?
2 ]# N0 x3 B. d. x
但如果把握不好节奏，容易翻车。比如，急于树立个人威信，达到让下属服从的目的，以便开展工作。
3 J- d' y l, }. @' y+ J, a
" R1 w% S ~. s* b
我总结了一下，新晋领导树立威信的五大误区：
" [' M: F& j; X9 |+ @: x% U8 g
) P. ]9 p# Y; b' E& J1、硬刚。
5 u+ t3 ~9 p2 a% ~9 p
/ V7 a; D" I# I G- `9 Q
越想控制，越会失控。
. A' c; v2 Y4 [2 t8 s+ r: O, J/ X
传统的管理模式，是想通过控制资源、控制员工的行为来达成所谓的目标。在以前是被动选择的时代，这套模式是确实取得了不错的效果。
0 y2 s' t) w% I% m" M& y
( I }/ u$ r% j' a但现在你试试，如果你想通过强硬的方式，比如利用职权，利用地位，利用资源想去控制员工，或是想通过这些手段去实现所谓的威信，可能你死得比谁都难看。
! o) Z$ z! G: E7 Z2 v$ }
! S. n2 Z. R6 N: p
2、取悦型。
' M( B0 h4 v+ d }
4 ?$ R. ]: \: j3 [' h8 b这类人与第一类人刚好相反，认为自己做好人，取悦他人就可以得到员工的认可。典型特征如下：
& w/ f' f6 ]) L2 {& K4 m, O
" x/ L: x2 x8 ~$ z! X! ]1）怕得罪人，不敢坚持原则
; d8 f/ h/ F9 Z% `7 y8 N" f' f9 l2）喜欢一团和气，你好我好大家好
8 J6 a" f: [$ A2 ?3）心肠软、耳根软、手软
: U6 [! [7 J, B6 a- s6 d4）碰到问题或矛盾，和稀泥
/ D! y) K% O \$ N
5）抹不开情面。特别是从平级中上位的尤其如此。在没上位之前，同事之间都知根知底，可能也一起吐槽过公司，吐槽过领导，一旦上位之后，角色转换了，怕原同事说自己当领导了就开始装了。也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
% h* s3 \, u. N" Q, d7 s3、只抓业务，不抓管理。
; H+ m3 o: E* h. m4 ?1 Q
) _% ^6 E/ g0 A0 X这类人有以下几个典型特征；
! `3 b( ^+ X J3 U9 _9 U2 @5 {; R! |1 B+ f0 P; A5 p. v
1）做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好。
/ ]5 w8 | u7 L9 y
2）一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓 。
" G6 I# V& b# G* V9 w# J- |. G3）事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，成天就是救火队长。事情越做越多，员工跟着也很累。
; P* ?: ~% R3 I( |
团队业绩出不来，部门员工跟着受白眼。所谓一将无能累死三军是也。
* Z+ g# \% c" P! N6 p- P( S0 a5 c: V; I2 Q7 D6 W7 F* P/ Q: [
然而自己还不自知，认为自己超厉害，应当受到员工的拥戴。然而事实上是个悲剧，是个人英雄主义。
1 `, ^0 I0 V3 G2 ^% V3 u- \" y; ?
+ r3 L7 {6 j( ~4、玩政治套路，打压排除异己。
, F2 j+ o4 A. E5 {! h6 L
0 S* O0 u" m1 T8 }这类人相信大家都领教过。如果公司比较小，一旦引进这类人，会把整个氛围都搞坏的。
: T% j' J3 R' z/ Y+ i, O; s [" W; i
* O/ |+ ~: H& W+ Z
5、新官上任三把火
, V5 k4 X8 t: M* L! M. u6 c2 K& _2 B
新晋人员总想在上任之初，急于表现自己，因此就有上任就烧三把火做法。这是最容易出现问题的地方。如果你对问题都没搞清楚，就乱开药方，不出问题才怪。
4 k# i6 R& B; T' b& P) z
6 K4 e4 v& z! T- c# s$ I# Y二、那该如何树立威信呢？
& ~% f* y2 P0 B, D& B
) m7 O& y* P8 Q' ?靠武力，靠硬刚，靠资源、权利胁迫对方服从，从来只是短暂的，走不长远的。单靠讨好，取悦也换不来威信。
% g4 j/ F$ k* \2 ?* n6 ^) |
$ d+ i* C# x% v6 Q* X还是要靠攻心，最理想的状态是心悦臣服。
/ s6 T9 Y4 q7 E ^* a0 k, y
) \" k- \, s' M" {7 Q1）在能力上让下属服你。
# p+ k6 |/ l5 m" A; ?# j7 x3 s% Z) M' m
A、你的能力得到下属的认可，是树立威信最快的办法。
8 _: u% \! B& [
& r$ ]) `& Y2 V- W: b9 }8 Z公司有两个车间，一个车间主任以技术见长，另外一个技术弱一些，但在关心下属方面更强一些。但以技术见长的车间主任很快就赢得了员工的信任，服他，很快站稳了脚跟。
$ T6 x& U/ G. @: m, k; \
# y s1 I. T! X6 h% G4 f$ a相反，另一个车间主任，由于技术薄弱，员工不服，经常叫板，安排不动，做起来相当吃力。好在他人品尚可，费了九牛二虎之力，才慢慢地站住脚。
; u8 ?* k8 y6 y6 K6 K3 [. |
' x" V( A7 ^7 ~9 X. c$ I% B- K当然，如果你是中层管理人员，就没有必要同员工比专业技能。这时应当要比管理和领导方面的专业技能。
: k! N+ F& S+ R3 v: g
. }# A! I2 a& P& A8 W. z9 n0 Q& ?
B、新领导要找好切入点和切入时机
, D7 @) R+ J( Y0 h
. d7 t2 z3 J' s/ j新领导最忌讳一上任就烧三把火。一定要花时间做调研。然后找出你最容易解决，且最容易出成绩的点。切忌眉毛胡子一把抓，也切忌动不动就去抓考勤，抓纪律。虽然容易看见变化，但也最让人诟病。
" T/ Q5 f7 u5 a1 I
4 F$ p5 Z8 K/ i9 @7 A1 c
调研时，也要注意区分信息。站的位置不同，看到的问题不一样，一定要找出真实的原因。
& D- B% n4 J$ l# [
3 Q$ I( K) f* b% k ]% v3 z0 D; x$ t我有次应聘成功，到一家小企业做生产管理。
* E8 |: c! \3 R9 F" _: d
1 p9 x1 g4 [$ l E8 M
在应聘时，老板就把他看到的问题，做了交流。他认为现在订单老是延期，客户抱怨很大，是因为生产不顺，而生产不顺，主要是下面的人懒懒散散，工作没有激情，希望我能在监督考核上面做文章，提升员工的积极性与主动性。
4 h$ n' B2 U2 \
0 x- V8 f; l$ T6 o
但我到任后，先去计划、采购、生产一线、外协了解情况，却发现不是下面员工的问题，而是生产计划出了问题。
9 p, s- y8 l7 W* i
" v. {! q* j- h6 Q# o编制生产计划的员工对各节点的把控权力不够。如需要采购和外协的，采购部门给的时间不准确，导致生产计划经常更改。因此答应的交期80%都会延期。导致业务员相当不满。
" v% G' B. q8 q; K
# U( l* r8 s! w i7 x后
; F4 R7 `2 J% U+ S. I* t
" Z; K2 T/ Z+ J8 |! S. Z/ U4 b5 K来业务员接单，直接到总装线上同总装车间交流，要求总装车间先安排他的订单。而越强势的业务员，越有发言权。如果不给安排，直接捅到老板那里去，管生产的和总装车间主任经常挨骂。久而久之，大家就习惯了，不管了，你爱咋样就咋样。
' V- }( d- K2 N6 Y5 h6 O: P P W$ x4 l" c2 Y8 Q) C# }
因此生产计划就形同摆设。谁都不当回事了。
1 s5 p8 E* L# \5 i
+ K- m- F2 i0 Q发现这个问题后，再了解采购部门的难题，资金没有问题，都是准时支付，但为什么存在不能按时交付的问题，除了跟催力度不大外，主要有两个方面的原因 ，一个是有些品种，批量小，还有一个原因是关系户，如果不能按时交付，采购部门对供应商没有制约能力。
7 x1 A- t. c& O3 R
7 ~% R( o1 w1 `" [. K' `
这样抽丝剥茧，找出了真因。
N( D1 O' s' G. S! D) S8 g& B
T3 @+ B! p% N p; ?* X! G$ P
但我没有直接找老板谈供应商的事。我做的第一件事，就是跟采购和几个车间、业务部门的召开了一个会议，把困扰大家的问题摆到桌面上来谈。并提出了我的想法。
, d" O+ V" z) R/ T9 _) t
, Y/ d5 d( d7 M' b先是严格按照生产计划走，不允许随时插单。重新规划了一下计划流程，接单--拆单--确认各环节的交期--回复交货期。在前期关键节点允许一定的弹性。
2 o5 K/ U+ s4 F% f: t0 t
) |' j% o0 L% U8 n1 r3 v r0 v然后在给大家通气，哪个环节出了问题，延期交付了，必须注明原因，否则这笔账就要算到谁头上。
0 V' ?5 E- O$ W6 H6 b+ f4 z. U) |6 {2 r% K7 p m
这样做的目的，不是为了罚谁，是为了有证据证明问题的根源在哪个地方（最后肯定都是在采购这里）。有了证据，我就可以去说服老板，一要放权给采购部门，二是要对关系户进行整顿。
2 v. K, S" D6 z/ w
0 s) v2 Y( \# y
后来的事实证明，这套方法非常有效，解决了大部分订单延期的问题。生产计划得以推行。仅凭这一项工作，就让我得到了大家的认可。
; D0 f/ y0 X% j2 T9 k# t8 F' T% P1 Y9 S# d G! H# v" Z+ x) a
2）除了能力外，还要需要德。
$ N3 V6 ?- ?' S9 p! D/ C; q+ M5 w& b( d8 a) o( V# ^
这个德除了我们平时理解的人品好，大公无私，正直，友善等这些品行外，还有几点很重要，概括起来就一句话，叫成就他人。也可以用曾国藩的幕僚赵烈文的一句话来概括：集众人之私成一已之公。
' y+ ^, ^ N! T
{4 ]$ }0 ], V& U6 w! |$ Y% l5 Z8 LA、下属能在你这里得到好处。
: E: h" f# i9 @0 \4 q2 Y" G9 T1 g, _6 e# A
要么是钱，要么成长，要么是前途。你不能帮下属争取到利益，估计你很难带得动他们。即便没有财政权，但在其他方面，比如奖金，成长，前程上面，或者在荣誉上得到他们应得到的，否则你的话没有人听的。
- u( }% r$ @5 c
' `1 d+ {/ \& |" v8 F# uB、替下属扛事。
- g0 ?7 p/ Z9 q$ i4 m
& P m5 U2 ^. U5 k7 b" e. s( ]( |出问题了，你是部门的第一责任人。你必须有担当，不能甩锅给下属。
2 r! `" _- x; u; |' Z- }
, X' }" z& N) B6 R1 u l同样下属被他其部门的人欺负了，你也要帮他出头。
3 m: q' d- g; Y/ [, H
- [ g8 Y6 d; c, G. [- Y8 y4 F& EC、有容人之量
& ]- I( J' z5 g/ N# n- U
! b/ e$ _! k( B, e: w) S能容人之短，扬人之长。如果见不得下属出错，老是盯着下属的短板，你自己再能干，也没有用。你是通过别人完成任务的。用已之长衡彼之短，没人愿意陪你玩的。
7 Q( J, i/ b, S+ G; {. |% K S
! I; H, d+ i* u4 P
D、有激励手段
/ i9 i+ c- l/ Y- V: ?7 i7 j- r; T8 X' f; F: W H4 A
及时正反馈。哪怕取得一点点成绩，或者他比以前有一点点进步，立马予以表扬。
2 r3 d. u1 T; P" P
* l P. C$ [; u
曾看到一个表扬的三个层级的说法，觉得很有道理。
n: y" ~" y7 R1 M4 S5 F$ v; c8 A1 ^: y( P; C$ j
比如小孩考试考了第一名，家长要表扬，一种说法是你真棒。一种说法是你很聪明，还有一种说法是这是你努力应得的回报。明显第三种更能激发小孩后续学习的劲头。
G+ E- L7 p1 q4 z: i
) `7 [# G8 K/ c4 _% ^; ~, }8 s
其实第二点德，说的就是领导力，或者理解为人格魅力。只有这条才能让自己走得更远。只是需要的时间更长而已。
: R7 R. P$ {1 W* c& R% G7 g, W
7 o6 x6 r g: `# o
% m6 }9 c4 J# s& D( P% z; q& } 
发表于 2024-12-21 09:20:57