新提拔的领导该如何树立威信？

有钱人

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刚提拔起来的管理人员，急于想做出成绩，证明自己，好站稳脚跟，这样的心态很积极，很主动，做事充满激情。
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/ K% l- a# [7 b/ I但如果把握不好节奏，容易翻车。比如，急于树立个人威信，达到让下属服从的目的，以便开展工作。

8 G" t$ R6 N6 `) C我总结了一下，新晋领导树立威信的五大误区：

2 h- L. q! k' ?# ^2 Z# S1、硬刚。

. c5 q9 A0 `/ ]$ \$ f越想控制，越会失控。

) {- l" i; l% ?- X! j; J传统的管理模式，是想通过控制资源、控制员工的行为来达成所谓的目标。在以前是被动选择的时代，这套模式是确实取得了不错的效果。
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: H. S/ [# M  i2 u0 ~但现在你试试，如果你想通过强硬的方式，比如利用职权，利用地位，利用资源想去控制员工，或是想通过这些手段去实现所谓的威信，可能你死得比谁都难看。
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2、取悦型。
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这类人与第一类人刚好相反，认为自己做好人，取悦他人就可以得到员工的认可。典型特征如下：

/ a7 B# g% ]% o$ K$ a7 _' w1）怕得罪人，不敢坚持原则
& ^" F7 S8 i5 z: M# e0 E& m6 x2）喜欢一团和气，你好我好大家好
3 F6 d. P5 j4 W7 s* E# k3）心肠软、耳根软、手软　
4）碰到问题或矛盾，和稀泥
8 j3 D8 E0 R  o5）抹不开情面。特别是从平级中上位的尤其如此。在没上位之前，同事之间都知根知底，可能也一起吐槽过公司，吐槽过领导，一旦上位之后，角色转换了，怕原同事说自己当领导了就开始装了。也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
3、只抓业务，不抓管理。
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9 Y% k: Z! |% ]! S3 [这类人有以下几个典型特征；
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1）做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好。
2）一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓 。
! j! o% ?$ R* }+ Y1 P* s3）事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，成天就是救火队长。事情越做越多，员工跟着也很累。
6 ~$ h+ R5 t! _: L. {. M+ G团队业绩出不来，部门员工跟着受白眼。所谓一将无能累死三军是也。
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% r2 Q+ A' U- D2 R0 S9 E然而自己还不自知，认为自己超厉害，应当受到员工的拥戴。然而事实上是个悲剧，是个人英雄主义。
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0 }  v" f1 V& j) c4、玩政治套路，打压排除异己。
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8 f3 _5 |6 M! g; t这类人相信大家都领教过。如果公司比较小，一旦引进这类人，会把整个氛围都搞坏的。

5、新官上任三把火

新晋人员总想在上任之初，急于表现自己，因此就有上任就烧三把火做法。这是最容易出现问题的地方。如果你对问题都没搞清楚，就乱开药方，不出问题才怪。

二、那该如何树立威信呢？
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. J& b  W, f1 M靠武力，靠硬刚，靠资源、权利胁迫对方服从，从来只是短暂的，走不长远的。单靠讨好，取悦也换不来威信。
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3 U8 z- Y% L; z& z还是要靠攻心，最理想的状态是心悦臣服。

1）在能力上让下属服你。

* w( T* e( f0 \% M* G( b+ yA、你的能力得到下属的认可，是树立威信最快的办法。

) B! j" F. ?+ M% n9 O公司有两个车间，一个车间主任以技术见长，另外一个技术弱一些，但在关心下属方面更强一些。但以技术见长的车间主任很快就赢得了员工的信任，服他，很快站稳了脚跟。
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' v2 Y% P+ M- f5 [- C7 w! a相反，另一个车间主任，由于技术薄弱，员工不服，经常叫板，安排不动，做起来相当吃力。好在他人品尚可，费了九牛二虎之力，才慢慢地站住脚。

/ l. v/ ]4 x/ r当然，如果你是中层管理人员，就没有必要同员工比专业技能。这时应当要比管理和领导方面的专业技能。
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( e0 s" ~7 C" Q% {$ ~1 b4 lB、新领导要找好切入点和切入时机
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' j' k9 G. e1 V新领导最忌讳一上任就烧三把火。一定要花时间做调研。然后找出你最容易解决，且最容易出成绩的点。切忌眉毛胡子一把抓，也切忌动不动就去抓考勤，抓纪律。虽然容易看见变化，但也最让人诟病。

调研时，也要注意区分信息。站的位置不同，看到的问题不一样，一定要找出真实的原因。

我有次应聘成功，到一家小企业做生产管理。
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/ T+ S  G5 G6 l" d9 f, P在应聘时，老板就把他看到的问题，做了交流。他认为现在订单老是延期，客户抱怨很大，是因为生产不顺，而生产不顺，主要是下面的人懒懒散散，工作没有激情，希望我能在监督考核上面做文章，提升员工的积极性与主动性。

但我到任后，先去计划、采购、生产一线、外协了解情况，却发现不是下面员工的问题，而是生产计划出了问题。

编制生产计划的员工对各节点的把控权力不够。如需要采购和外协的，采购部门给的时间不准确，导致生产计划经常更改。因此答应的交期80%都会延期。导致业务员相当不满。

# O9 H/ E1 p( A6 e  ?7 @后
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- h. m* ]6 d! w' H# Z) f4 M( \" ^3 |+ K来业务员接单，直接到总装线上同总装车间交流，要求总装车间先安排他的订单。而越强势的业务员，越有发言权。如果不给安排，直接捅到老板那里去，管生产的和总装车间主任经常挨骂。久而久之，大家就习惯了，不管了，你爱咋样就咋样。
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因此生产计划就形同摆设。谁都不当回事了。

发现这个问题后，再了解采购部门的难题，资金没有问题，都是准时支付，但为什么存在不能按时交付的问题，除了跟催力度不大外，主要有两个方面的原因 ，一个是有些品种，批量小，还有一个原因是关系户，如果不能按时交付，采购部门对供应商没有制约能力。

这样抽丝剥茧，找出了真因。

但我没有直接找老板谈供应商的事。我做的第一件事，就是跟采购和几个车间、业务部门的召开了一个会议，把困扰大家的问题摆到桌面上来谈。并提出了我的想法。
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先是严格按照生产计划走，不允许随时插单。重新规划了一下计划流程，接单--拆单--确认各环节的交期--回复交货期。在前期关键节点允许一定的弹性。

: ^+ \$ f" j! F然后在给大家通气，哪个环节出了问题，延期交付了，必须注明原因，否则这笔账就要算到谁头上。
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这样做的目的，不是为了罚谁，是为了有证据证明问题的根源在哪个地方（最后肯定都是在采购这里）。有了证据，我就可以去说服老板，一要放权给采购部门，二是要对关系户进行整顿。

* `7 q1 Z3 z! ~" e- y; b% I( z后来的事实证明，这套方法非常有效，解决了大部分订单延期的问题。生产计划得以推行。仅凭这一项工作，就让我得到了大家的认可。
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5 m2 z0 {( c' B. [! \. H2）除了能力外，还要需要德。

+ L0 S$ v2 f( e( Q2 D* J9 H# H. F这个德除了我们平时理解的人品好，大公无私，正直，友善等这些品行外，还有几点很重要，概括起来就一句话，叫成就他人。也可以用曾国藩的幕僚赵烈文的一句话来概括：集众人之私成一已之公。

A、下属能在你这里得到好处。
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) k) i0 M/ l6 ?5 X7 I& w7 p/ a要么是钱，要么成长，要么是前途。你不能帮下属争取到利益，估计你很难带得动他们。即便没有财政权，但在其他方面，比如奖金，成长，前程上面，或者在荣誉上得到他们应得到的，否则你的话没有人听的。
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B、替下属扛事。
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* \+ Z) T! R8 |出问题了，你是部门的第一责任人。你必须有担当，不能甩锅给下属。
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同样下属被他其部门的人欺负了，你也要帮他出头。
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  n4 Y; k+ N; p4 o* R3 KC、有容人之量
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  s9 w0 q& V. R# e$ p* U能容人之短，扬人之长。如果见不得下属出错，老是盯着下属的短板，你自己再能干，也没有用。你是通过别人完成任务的。用已之长衡彼之短，没人愿意陪你玩的。

D、有激励手段

" [7 ]: A" [4 x* K及时正反馈。哪怕取得一点点成绩，或者他比以前有一点点进步，立马予以表扬。

曾看到一个表扬的三个层级的说法，觉得很有道理。

: N. Q4 c4 B) N& }9 D比如小孩考试考了第一名，家长要表扬，一种说法是你真棒。一种说法是你很聪明，还有一种说法是这是你努力应得的回报。明显第三种更能激发小孩后续学习的劲头。
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其实第二点德，说的就是领导力，或者理解为人格魅力。只有这条才能让自己走得更远。只是需要的时间更长而已。
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