如何做好一名中层管理者？做好两件事：把事做好，把人带好

有钱人

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如何做好一名中层管理者？


* a8 n& U. S: u7 g& Z3 {/ V' S8 W作为一个中层管理干部，您是否会常常感到迷惑：
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" O( L$ ]2 k* r% D: U为什么每天很忙很累，但出不了业绩，还总被领导批评？

为什么下属总出错，而自己只好亲自出马，于是总是陷于疲于灭火，分身乏术的境地？

( n" @7 B. U/ Q* p为什么自己付出了那么多，不仅下属不领情，上级也不理解，自己两头不讨好，没有一点成就感，越做越累？
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大多数中层管理干部是从业务骨干提拔到管理岗位上来的，没有系统地学习过管理技能。
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7 W5 ]$ r4 B) K9 t1 ^( @6 S5 v) ^平时的日常管理，主要经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。
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/ i# O/ C& |( M: n$ U6 R4 c2 e因此管理起来总是很吃力。

. K& \2 y3 ?8 G% |8 j  y* P8 L8 Y& @那要如何做好一名中层管理者，下面分享一点经验，提供一些管理框架，供参考。

( f" |- S3 ~. T6 X  Y首先要搞清楚，怎样才算一名合格的中层管理干部？至少应当把两件事做好：一是达成部门目标，二是带出一帮人。

- J& J+ j8 c8 y: [5 E8 }7 y简单点说就是把事做好，把人带好。
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" b; h! g3 a+ v7 F6 J/ g5 h一、如何把事做好

, T5 x$ U' n2 ^# }! d, f1、管理好你的上级

主要有以下几方面内容：沟通目标，争取资源，寻求帮助，汇报进度，随时纠偏。

2、管理好你的平级

6 I) {: V$ _9 C7 Y1 p$ m& V$ U主要是沟通协调，管理好接口，争取更大程度地协助，以有相对宽松的工作环境。
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3、分解目标，制订计划：用SMART原则、以及四象限的时间管理法。
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7 W' o2 s. u: }4 u3 M. L0 @2 C9 V4、布置工作
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5 ~5 u/ W& T" M: m: a+ L' h目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
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明确标准：包括完成期限和验收标准

可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）

8 E8 Q  a2 T' E; b3 B& Y+ z责任到人：谁是最终责任人（误区：授责不授权）

明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。

5、检查监督

既要检查进度，又要检查质量。
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& d" y3 ]7 V8 t8 Q4 K5 t! _检查分为过程检查和结果检查。
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# A1 b- [( l4 q; l, E3 c0 W9 V过程检查有三种方式：

1 ^4 e- V1 N7 H: o) W7 I( Q一种是抽查，一种是投诉，一种是到现场查看。

结果检查有三种方式：
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一是查看报表，二是开会当面听取进度，三是例会汇报。
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应当以重要的事情作为重点检查对象。非重要或例会常规工作，只需抽查或其他方式检查就可以了。
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6、验收考核
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7、总结复盘

二、带人
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1、知人善任
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( ^6 r; e: p* n* s9 N1 v1 Q知人善任包含了领导招人、用人、发展和激励人才的所有方面，有相当的难度。是做一名合格管理干部重要的能力。
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在用人方面，一个优秀的领导人他必须了解员工的个性、特质、动机、人际交往能力和工作相关技能等等，把合适的员工分放合适的岗位上，分配合适的工作。
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: G1 B5 ~* S5 q* N' h3 \比如追求个人成长动机明显的员工，他适合做有挑战的工作任务，给他更多发挥和创造空间；而对于一些性格相对保守，则要安排有明确流程，规则清晰、目标清楚和路径明确的工作。
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2、员工激励

我们在组织中经常用于激励人们的行为模式有两种：外在驱动、内在驱动。
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1 ?+ d/ u$ R$ ~  D) ~1）外在驱动
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/ D& k' e: j, W外在驱动在企业中广泛使用。

就是管理者采用胡萝卜加大棒的激励模式，希望能通过奖优罚劣，让员工知道怎么做是对的，怎么做是不对的，让他们持续做对的事情来提高生产效率，提升绩效结果。
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. r7 N( ?( J* u. h6 q. |/ G针对不同的员工，可以采用不同的激励方式。
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0 R5 V- L5 K5 \  D5 L, [9 c2）内在驱动
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内在驱动就是营造能够激发内在心理需求的环境来驱动人的行为，心理学家认为，人类有三种内在心理需求：能力的需求、自主性的需求和归属的需求。
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这类需求才能真正激发员工的内在潜力。

真正有效的激励应当有三个因素：

他是谁？
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他需要什么？（分为保健因子和激励因子两部分）

如何激励？（采用什么方式）
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/ z/ u5 H$ n2 z7 S当然不同的员工，需要采用不同的需求方式。
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比如：
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对智力型下属的激励
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) x, F# x- h' ca.与他们探讨问题
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b.让他们自己制定方案

. w/ P$ Z" K8 M2 O. E+ mc.不要试图说服他们
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4 G( S8 K) P+ I+ J) v& n( J* m对关系型下属的激励
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a.关心他们的个人生活

0 I7 f' N1 ^4 {+ B- Rb..给他们安全感

0 ]4 L; u4 \% M8 ac.及时与他们沟通

, x2 r7 q9 @& d7 bd.安排工作时，强调工作的重要性

3、建立信任

领导对你事无巨细，什么都要盯，既然不相信我，为什么要找我？

- p9 s8 [: v1 e2 S团队氛围好压抑啊，大家开会都不说真话，会后又彼此不合作，甚至还有的说这个公司办事效率太低效了，品质比较要打申请报告公司是有多不相信员工啊，

这样的工作氛围，很难有信任可言，也难以有绩效。
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( D8 W- J4 x3 u- b, E; M; \1 |建立信任的四大核心要素，可靠度，专业度，亲近度和动机
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4、员工培训

7 j5 ?2 \: ]  v+ ]; ?$ P: S员工培训我在很多篇文章中都有所提及，如GROW模型。
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( g8 s. h: W4 v* {5、授权管理

" G- m  d6 C4 f+ Z* g! F6、建立体系

& Y  ]) u+ i; d/ i* L$ L从工作标准、工作流程、工作制度进行标准化，流程化，制度化，形成一套管理体系，在辖区内建立管理秩序，基本上脱离很多琐碎的事情。
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1 F5 a' e+ R0 o3 h' ^) y1 j( i( i/ r: t以上。
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