如何做好一名中层管理者？做好两件事：把事做好，把人带好

有钱人

星级打分

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5

平均分:0  参与人数:0  我的评分:未评

如何做好一名中层管理者？

' z  d+ b) w- l
4 G& z1 o% |; j" T' x作为一个中层管理干部，您是否会常常感到迷惑：

9 c( d0 ~8 @0 y为什么每天很忙很累，但出不了业绩，还总被领导批评？

2 H+ _. S/ ?8 |7 p为什么下属总出错，而自己只好亲自出马，于是总是陷于疲于灭火，分身乏术的境地？

0 E8 Q' J5 d7 R- F1 K; G2 M+ I为什么自己付出了那么多，不仅下属不领情，上级也不理解，自己两头不讨好，没有一点成就感，越做越累？
6 Y) w! X, \0 |8 k
6 ?  O. L3 i2 D1 R2 t* C! c: A大多数中层管理干部是从业务骨干提拔到管理岗位上来的，没有系统地学习过管理技能。

: w# R  V$ [# v& E3 h平时的日常管理，主要经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。
1 X, ~% d- {3 t: j& E
因此管理起来总是很吃力。
- X- Z3 Y9 p. T3 a8 P9 s
3 C* k3 Y$ {6 A2 E那要如何做好一名中层管理者，下面分享一点经验，提供一些管理框架，供参考。
. m( h) E) P# N" ]* b5 s- u
6 I7 u3 f% P: d# y0 ^8 q" _首先要搞清楚，怎样才算一名合格的中层管理干部？至少应当把两件事做好：一是达成部门目标，二是带出一帮人。

0 X/ v4 g, |8 s) r, R7 L) @简单点说就是把事做好，把人带好。
% r8 m* U/ B' Q" p+ F
一、如何把事做好

1、管理好你的上级

- l# W+ q  G) E  R主要有以下几方面内容：沟通目标，争取资源，寻求帮助，汇报进度，随时纠偏。
- P9 f( m7 c9 f
2、管理好你的平级
2 b4 ~& ~; C( k) K! h% i
主要是沟通协调，管理好接口，争取更大程度地协助，以有相对宽松的工作环境。
$ ~" R) P; N9 |4 r" s) ^4 I- ~% P
0 N1 y; f6 u1 ~) I$ H3、分解目标，制订计划：用SMART原则、以及四象限的时间管理法。
( m6 D. U7 t+ ?6 V! u
( |' e8 }' y; Q! f5 U  h# A3 C" N4、布置工作

0 w+ e+ m( h7 s( n6 G目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
( \, J1 {% I5 Y* a1 h
明确标准：包括完成期限和验收标准
( g5 j0 X2 L- z) F8 f- e" x
) z/ j1 U: g7 q# Y3 f2 `5 M1 x可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
9 t/ x- M4 k5 L, }
责任到人：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
: S, R9 G9 V) p5 ~+ C9 c/ x1 g& {' h
明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
. Z" W- `. M7 S1 N
5、检查监督
; l2 M/ Q6 k% @; h0 n! e
既要检查进度，又要检查质量。

: L6 o7 g" I% {& V; d& _检查分为过程检查和结果检查。

过程检查有三种方式：
! |* b% k: N  }9 Y1 W
5 k  n9 ?( X' Y. x一种是抽查，一种是投诉，一种是到现场查看。
0 H1 u% l: {. `. ?. r  o: W9 a
% B$ ^! w* q9 [# X5 O结果检查有三种方式：

- x4 I  {2 ^0 f3 G9 |* V) ]一是查看报表，二是开会当面听取进度，三是例会汇报。

( \3 |, [0 ]! F% I, a# P应当以重要的事情作为重点检查对象。非重要或例会常规工作，只需抽查或其他方式检查就可以了。

6、验收考核

( S$ o2 @9 c/ }! n" e7、总结复盘

二、带人

1、知人善任

! U: @6 e9 k3 G9 u) z5 q) @知人善任包含了领导招人、用人、发展和激励人才的所有方面，有相当的难度。是做一名合格管理干部重要的能力。

在用人方面，一个优秀的领导人他必须了解员工的个性、特质、动机、人际交往能力和工作相关技能等等，把合适的员工分放合适的岗位上，分配合适的工作。
6 `& {. M8 L2 y  Z1 m, m* d
: K  X: B  P: A1 V5 h6 U; ^2 G: n  _比如追求个人成长动机明显的员工，他适合做有挑战的工作任务，给他更多发挥和创造空间；而对于一些性格相对保守，则要安排有明确流程，规则清晰、目标清楚和路径明确的工作。
; @7 }$ I( Z6 t- i( S4 k2 S
4 i- R$ w; u* F2、员工激励

" K! z' v) I, }1 F0 L' M. z我们在组织中经常用于激励人们的行为模式有两种：外在驱动、内在驱动。

1）外在驱动

外在驱动在企业中广泛使用。

( I2 _9 j$ v& ^( h0 [' e6 {" V& L就是管理者采用胡萝卜加大棒的激励模式，希望能通过奖优罚劣，让员工知道怎么做是对的，怎么做是不对的，让他们持续做对的事情来提高生产效率，提升绩效结果。

针对不同的员工，可以采用不同的激励方式。
5 _" F$ H8 o7 s5 |1 m, @5 U
2）内在驱动
8 X3 c8 }- p  z7 f5 F
内在驱动就是营造能够激发内在心理需求的环境来驱动人的行为，心理学家认为，人类有三种内在心理需求：能力的需求、自主性的需求和归属的需求。

1 N. P) R# H2 {这类需求才能真正激发员工的内在潜力。

真正有效的激励应当有三个因素：

! t7 f2 _( a- ~* Q2 X7 s- S2 |他是谁？

( }# j) }/ [, u  Q9 r) n* z他需要什么？（分为保健因子和激励因子两部分）
! Z% U7 d8 }6 c& @$ I7 l9 V6 R, W: A: s
如何激励？（采用什么方式）

当然不同的员工，需要采用不同的需求方式。

% b- S. W2 i5 F4 ?) |8 B, f. ]比如：
7 T5 `9 P4 B$ ]
对智力型下属的激励
$ Q( X3 s3 B' w/ h+ |1 U# a
) v0 p( }; `1 Z# ]7 F5 p2 ka.与他们探讨问题

b.让他们自己制定方案
) I3 }! D7 B- n9 B9 k
c.不要试图说服他们

2 r( G5 z+ o/ w! t对关系型下属的激励
& f# u- k1 E8 i: g% n
# j* U+ R7 ?" ~# v7 t  h/ Da.关心他们的个人生活

b..给他们安全感
( [# K* R5 ?1 I6 L4 _
4 z  G9 K. D% v8 o9 i( ec.及时与他们沟通

d.安排工作时，强调工作的重要性

3 @% v! w* p8 p! C* z5 v5 w) o6 H3、建立信任
, B  N" \! o* T3 C* M0 ~( l7 U
: g5 E7 N1 h  W. v: n& I; M! V领导对你事无巨细，什么都要盯，既然不相信我，为什么要找我？

7 U- w! s) H7 \$ N团队氛围好压抑啊，大家开会都不说真话，会后又彼此不合作，甚至还有的说这个公司办事效率太低效了，品质比较要打申请报告公司是有多不相信员工啊，

  m8 Z8 @7 p3 M) v6 N2 i% s6 t& _这样的工作氛围，很难有信任可言，也难以有绩效。
7 g" k% i8 f% d" p% E
建立信任的四大核心要素，可靠度，专业度，亲近度和动机

4、员工培训
4 {7 e+ E) L8 h2 L; U
员工培训我在很多篇文章中都有所提及，如GROW模型。

5、授权管理

0 e/ s1 O3 p; a( g$ F+ r- e) j6、建立体系

从工作标准、工作流程、工作制度进行标准化，流程化，制度化，形成一套管理体系，在辖区内建立管理秩序，基本上脱离很多琐碎的事情。
, h. }( l8 I! U1 ~- Z
: o; Q. V0 {6 u) l以上。

- E0 H' h' l$ p) K8 Q( {. x# E2 Z