如何做好一名中层管理者？做好两件事：把事做好，把人带好

有钱人

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如何做好一名中层管理者？


2 W# A+ H5 v. M作为一个中层管理干部，您是否会常常感到迷惑：

为什么每天很忙很累，但出不了业绩，还总被领导批评？
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为什么下属总出错，而自己只好亲自出马，于是总是陷于疲于灭火，分身乏术的境地？
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为什么自己付出了那么多，不仅下属不领情，上级也不理解，自己两头不讨好，没有一点成就感，越做越累？
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! Q4 l$ V9 v; b: o2 ^9 D/ A大多数中层管理干部是从业务骨干提拔到管理岗位上来的，没有系统地学习过管理技能。
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: d+ e7 t5 V$ o# I4 s平时的日常管理，主要经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。
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因此管理起来总是很吃力。

那要如何做好一名中层管理者，下面分享一点经验，提供一些管理框架，供参考。

* S, u/ `8 R! q- Y# Q0 l2 D& R首先要搞清楚，怎样才算一名合格的中层管理干部？至少应当把两件事做好：一是达成部门目标，二是带出一帮人。

简单点说就是把事做好，把人带好。
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一、如何把事做好
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1、管理好你的上级

主要有以下几方面内容：沟通目标，争取资源，寻求帮助，汇报进度，随时纠偏。

+ h9 H/ Y( ^- a" i" @- I: N. }1 X2、管理好你的平级
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+ Y8 u" n! I" E( \% g主要是沟通协调，管理好接口，争取更大程度地协助，以有相对宽松的工作环境。
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3、分解目标，制订计划：用SMART原则、以及四象限的时间管理法。
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- @5 T) _  D; m) q0 c' x4 b4、布置工作
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目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）

明确标准：包括完成期限和验收标准
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可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
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责任到人：谁是最终责任人（误区：授责不授权）

明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
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1 h" W4 Z+ ?( J' }5、检查监督

既要检查进度，又要检查质量。
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* g2 I. g/ c7 l4 y# n- ?9 C) m检查分为过程检查和结果检查。
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过程检查有三种方式：

一种是抽查，一种是投诉，一种是到现场查看。

结果检查有三种方式：

( O+ [$ k1 `7 Y: U一是查看报表，二是开会当面听取进度，三是例会汇报。

2 P* M  b# e* [  b0 l应当以重要的事情作为重点检查对象。非重要或例会常规工作，只需抽查或其他方式检查就可以了。
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6、验收考核

! p5 h0 N( Y9 ~! ~7 W8 f7、总结复盘
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二、带人
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3 G2 D# V# e4 }# Q% i. \: D1 m1、知人善任

$ h3 h8 s7 B6 Q4 V知人善任包含了领导招人、用人、发展和激励人才的所有方面，有相当的难度。是做一名合格管理干部重要的能力。

8 \. k0 M7 [6 ^7 O3 a, a3 v2 {在用人方面，一个优秀的领导人他必须了解员工的个性、特质、动机、人际交往能力和工作相关技能等等，把合适的员工分放合适的岗位上，分配合适的工作。
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比如追求个人成长动机明显的员工，他适合做有挑战的工作任务，给他更多发挥和创造空间；而对于一些性格相对保守，则要安排有明确流程，规则清晰、目标清楚和路径明确的工作。

2 u+ E0 N: K; K' \2 [2、员工激励
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我们在组织中经常用于激励人们的行为模式有两种：外在驱动、内在驱动。
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9 e2 Y2 }7 k6 v" p. F7 O1）外在驱动
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9 Z0 ?3 U* {7 |% }; G1 b外在驱动在企业中广泛使用。
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& Q2 l7 _' E8 l就是管理者采用胡萝卜加大棒的激励模式，希望能通过奖优罚劣，让员工知道怎么做是对的，怎么做是不对的，让他们持续做对的事情来提高生产效率，提升绩效结果。
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针对不同的员工，可以采用不同的激励方式。
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2）内在驱动

内在驱动就是营造能够激发内在心理需求的环境来驱动人的行为，心理学家认为，人类有三种内在心理需求：能力的需求、自主性的需求和归属的需求。

这类需求才能真正激发员工的内在潜力。
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) F3 T0 A/ m8 \% ^2 o3 H; R$ j真正有效的激励应当有三个因素：

% L# J5 y. b) w; A0 D& o* J他是谁？
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: `: [! ?! ~  j他需要什么？（分为保健因子和激励因子两部分）

如何激励？（采用什么方式）
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* a6 V1 S; Y7 J, X& p% F当然不同的员工，需要采用不同的需求方式。

$ o2 J- v0 [' c. K比如：
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) L1 L$ n3 x1 B7 T! e6 ^" S对智力型下属的激励

9 P5 p* J* ]" i, @a.与他们探讨问题
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b.让他们自己制定方案
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c.不要试图说服他们
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对关系型下属的激励

a.关心他们的个人生活

b..给他们安全感

5 X( `0 D% c; N) Oc.及时与他们沟通

' k2 s- x, R; |" Z, id.安排工作时，强调工作的重要性

3、建立信任
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( x# r# ?& t. r0 p6 y领导对你事无巨细，什么都要盯，既然不相信我，为什么要找我？
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4 @+ \8 s8 J; w! p" ^9 g, V& ]团队氛围好压抑啊，大家开会都不说真话，会后又彼此不合作，甚至还有的说这个公司办事效率太低效了，品质比较要打申请报告公司是有多不相信员工啊，
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+ A0 f' C3 c4 |这样的工作氛围，很难有信任可言，也难以有绩效。
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建立信任的四大核心要素，可靠度，专业度，亲近度和动机

! [+ j% Z& }: g; K4、员工培训
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* ?; I+ ]& s9 v. S6 ^2 L3 W8 D员工培训我在很多篇文章中都有所提及，如GROW模型。

, v3 y( ]& X0 b5、授权管理

6、建立体系

从工作标准、工作流程、工作制度进行标准化，流程化，制度化，形成一套管理体系，在辖区内建立管理秩序，基本上脱离很多琐碎的事情。
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以上。