女领导带团队，就是带好这四种人

海门人

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兵熊熊一个，将熊熊一窝。
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领导带团队，从来不是带一群人，而是带好4种人。
你不需要对每个人都雨露均沾，但必须能精准识别团队里那几个关键人物，然后用四种完全不同的手腕，把他们稳稳地抓在手里。
01、大哥型的人
3 }  @1 G( A4 E5 D1 c这种人，往往是你的左膀右臂，是团队里天然的“小磁场”。她有主见、有担当，甚至有时候比你还急。
( U; J# n8 L7 O) A. b要带这种人，最忌讳的就是“压”。你怕她功高震主，处处设限，她马上就就会废掉。因为她的前额叶需要足够的刺激才能保持兴奋，如果你让她只当传声筒，那她的大脑就会进入抑制状态，要么走，要么混日子。
你要做的就是给她一个独立的阵地，把目标说清楚，把资源给到位，然后管住自己的手。让她去排兵布阵，让她去处理纠纷，让她在可控的范围内摔跟头、再爬起来。你只需要在她需要你托底的时候，当那个一言不发却稳稳站在身后的存在。
9 M- F( m! L, q! L" b7 T她感受到了信任，就会把这份信任转化成无穷的责任感，你退后三步，她能往前冲十步。
02、军师型的人
6 R8 U, i  |/ |3 D8 M- b+ b: [这种人是团队的压舱石，业务过硬，话不多，但交到她手里的活，从来不用你操心第二遍。
! B) I$ O) ^7 Z/ n4 P% R但这种人也最容易“隐身”。她不哭不闹，不代表她不饿。她的“血糖水平”其实很敏感，长期吃不到高价值的任务，就会陷入一种低能量的倦怠，觉得“干来干去也就这样”。
要带这种人，你要像喂猎豹一样，专门挑那些最难啃的骨头给她，只有硬仗，才能激活她血液里那股不服输的劲儿。
. l- Z5 c0 b! u$ v8 N" b+ i更重要的是，仗打赢了，你要在公开场合，把所有的追光灯都打在她身上。
( P3 y) Q. @! z; j8 V她不擅长给自己表功，所以你得替她表。
当所有人都知道“这个难题是她攻下来的”，她获得的满足感，比多发几个月奖金都持久。
这份被看见的荣耀，会让她死死地钉在你的战队里，谁也挖不走。
4 i  o: w  Y% N/ l4 h0 r03、油条型的人
每个团队都有一两个这种人：能力有，但心眼更多。你推一推，她动一动，不推就开滑。她对规则烂熟于心，专门找制度的空子钻。
9 K3 @, j. [" p! B9 F( w0 i4 p要对付这种人，别动气，也别讲大道理。她的杏仁核已经对“批评”产生了耐受，你发火只会让她觉得“看，你又急了”。
你得用一套精密的机制去拿捏她，把她负责的模块拆解成极其细致的节点，每天对进度，每周看交付。不给她任何可以模糊处理的灰色地带。
" C" c* ^- {0 t6 T0 K9 x同时，你要找到她的“七寸”，她到底想要什么？是怕丢脸，还是想多拿钱？
# J% D# N8 v- `2 p: o1 g! q9 K把她的个人利益和团队目标强行捆绑在一起：“这个项目达标了，你那个特殊申请我才能批。”
用她自己的欲望，把她赶回正轨，这不是阴，是用规则让她自己选择站着，而不是躺着。
04、摆烂型的人
) g+ h6 h$ Q1 f  {# c这是最难的一种。她可能受过不公，也可能就是能量耗尽，总之呈现出一种“死猪不怕开水烫”的绝缘状态。
& f. l8 N1 D, [2 c, |: [你骂，她听着；你哄，她躲着。
- l0 z2 o& f. ^8 f! F; d; v对这种近乎“坏死”的组织，你需要做一次彻底的外科清创。停止给她输送任何情绪价值，不要哄，不要劝，不要谈心，把她晾在一个没有氧气的真空地带下不派活，不沟通，不关注。让她在彻底的边缘化里，感受到那种被集体排斥的不适。
人最怕的不是压力，是在群体里变得透明。当她发现自己被当成空气，任何消息、任何热闹都与她无关时，那种“社会性死亡”的羞耻感，会从内部唤醒她。
要么，她自己走；要么，她带着一丝想被重新看见的渴望，主动回来跟你谈。这时主动权就在你手里了。
写在最后
对管理型的要放，对骨干型的要捧，对油条型的要治，对摆烂型的要冷。
你没有三头六臂，但只要把这四种人看准了、摁住了，整个团队的能量通路就算彻底打通。剩下的，就是看着这群人，在你的棋盘上，各自发力，拱出一个你想都不敢想的局面。

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