很多领导其实都是草包

一个人

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! g2 X. p* I# {. z7 J* }( H大家有没有发现，很多领导对业务的理解程度，简直可以用“令人发指”来形容。他们坐在那个位置上，靠的不是懂业务，而是会来事儿。而是早些年可能赶上了行业红利，或者熬够了年头，总之莫名其妙就上去了。
% @, t! H! J* s6 v3 h9 v3 X这种人开会的时候最有意思。你说具体方案，他接不上话。你讲技术细节，他眼神开始涣散。但他要是跟你聊什么战略、格局、赋能、闭环，他能跟你扯三个小时不带重样的。说白了，就是用一堆高大上的词儿，掩盖自己啥也不懂的事实。
: B! m/ Z; o6 [我身边就有一个这样领导，连自家产品的基本功能都说不清楚，天天在外面跟客户吹牛，回来就瞎指挥产品经理改这改那。改了三轮发现不对，最后一句话：“再想想吧。”想什么？他自己都不知道想要什么。
& s7 M; \- G; A! X+ j  F$ b; S还有一些领导，不扛事，胆子比兔子还小。但凡有一丁点风险的事儿，他们绝对不拍板。开会的时候永远是最会打太极的那个。“这个再研究研究”、“先放一放”、“看看其他部门怎么说”。
: N. Y, Y# g& L; T' ]/ `你要是去催他做决定，他能给你绕晕了。为啥？因为不敢担责任。做对了是他领导有方，做错了，其实也不可能做错，因为他根本不会做决定。这种领导最擅长的就是把决策权往上推，或者往下甩。
/ v& h. N; z" t6 c1 k3 H3 h9 x往下甩其实更狠，美其名曰“授权”，其实就是让你去趟雷。你要是炸了，他立刻跟你划清界限：“这事儿是小王负责的，我当初就说要谨慎一点。”你看看，话都让他说了，事儿都让你干了，锅都让你背了。
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2 ^# w" |; z8 [, U- i提到甩锅，这可真是他们的看家本领。
好事儿全是自己的，坏事儿全是下属的。项目成功了，他在汇报的时候第一个发言，全程都在说“我带领团队”、“我制定了战略”、“我推动了创新”。你要是不在现场，光听汇报还以为活儿都是他一个人干的。
如果项目失败，画风立刻就变了。“这个方案是执行团队提的”、“我在审批的时候就有点担心”、“可能还是人员能力的问题”。总之跟他没关系，都是你们不行。
这背后其实是一个认知问题。
$ V5 T2 D( M& G这些领导的认知水平，用一个词概括就是——低维。
他们看问题永远只看表面，只看眼前，只看对自己有利的那一面。他们理解不了复杂系统里的因果关系，理解不了“你让下属背锅，下次下属就会瞒着你”这种反馈回路。他们以为甩锅甩得干净就是本事，殊不知团队的心气就是这么一点一点被甩没的。
还有一个特别明显的特征就是情绪极不稳定。你永远不知道今天的领导是什么心情。你发一条消息过去，他回一个“嗯”，你就要开始琢磨了，这个“嗯”是表示知道了，还是表示不满意？是语气平静的“嗯”，还是压抑怒火的“嗯”？
他们的情绪像天气预报，但比天气预报还不准。明明昨天在会上还夸你干得不错，今天就能因为你迟到两分钟在走廊上给你脸色看。你问他是不是有什么地方没做好，他说“你自己想想”。
他们经常把个人情绪带到工作里。昨天跟老婆吵架了，今天整个部门都得跟着看脸色。你说这是成年人的行为吗？三岁小孩都知道控制情绪，这帮人倒好，职位越高脾气越大。
这种领导还特别喜欢开会。在他们看来，开会就是工作，开会就是管理。一个会能开三个小时，全程废话连篇，最后什么结论都没有。你要问他开这个会的目的是什么，他自己都说不清楚。
这就是草包领导的共同特征：用忙碌掩盖无能。
' L. e4 D5 K; `7 h7 M) v他们特别擅长把简单的事情复杂化。明明一个电话就能解决的问题，非要开三次会。明明下属都能独立完成的工作，非要层层审批、层层汇报。明明今天就能做的决定，非要拖到明天、后天、大后天。
为什么要拖？因为不敢做决定啊。拖一天，就少承担一天的责任。万一拖到问题自己解决了呢？万一拖到别人替他把决定做了呢？
你说这种人，能带好团队吗？能做成事情吗？
答案显而易见。
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真正有格局的领导，想的是怎么带着大家一起成长，把蛋糕做大。草包领导想的是怎么保住自己的位置，怎么从你这儿多捞点好处。
9 L# `2 Q9 H  K* G职场里太多人被这种草包领导折磨得身心俱疲，还以为是自己的问题。我想说的是，真不是你的问题。
一个正常的组织，领导应该是为下属服务的。帮团队扫清障碍、争取资源、指明方向，这才是领导该干的事儿。但现实是，很多人把当领导当成了特权，觉得自己可以高高在上、为所欲为。
如果，遇到这种领导怎么办？
说句实话，这个问题我没有标准答案。
. X3 H2 N; \9 e+ b, Y( s有些人选择忍，毕竟要养家糊口，没必要跟饭碗过不去。有些人选择走，觉得不值得在这种人手下浪费时间。还有人选择斗，想办法取而代之。
我觉得吧，不管你怎么选，有几件事是可以做的。
7 r# O5 w8 h/ _! c5 }  X4 u, H4 \第一，把事儿做在明面上。重要的工作、关键的沟通，尽量留痕。邮件、聊天记录、会议纪要，能留就留。不是为了跟谁撕，是为了保护自己。这年头，谁也不知道哪天就被甩锅了。
& E0 ^$ B# l2 F% @第二，别把自己当成救世主。有些草包领导特别会PUA，动不动就说“这个团队就靠你了”、“我对你期望很高”。别当真，他说这话的意思大概率是，有活儿你先上，有事儿你先扛，有问题你先背。你可以干活，但别被这句话绑架了。
第三，持续提升自己。不管环境怎么样，别让自己废掉。你学到的本事、积累的经验、做成的事情，都是你自己的。就算这个领导不认可，市场早晚会认可。
- c. |1 n3 F6 e( F+ r! c1 l& J德鲁克说过一句话特别对：“管理的本质，是激发人的善意和潜能。”你看看身边那些草包领导，有几个能做到这一点？他们做的恰恰相反，激发人的恶意和绝望。
至于那些草包领导，你放心，时间会给他们答案。要么组织终于看清了他们，要么他们终于暴露了自己。历史反复证明一件事：靠混的人，最后都混不下去。

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