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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：
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: M! n2 x# o8 l) s( Z
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5 k) Z6 x+ X; N% O+ c/ n6 z
) Y' o" h( g$ Z! X& u, N/ h因为自己业务能力强，擅长做事，因此：
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2 p( G( d% z3 ^1、 看不上下属
: B# y' V* m% ~- ^6 m, ?2 s0 x7 \; \# a a- u$ J
2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，
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/ V+ U/ B! G* P' M2 S$ x, n6 \, N% [9 {3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。
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* h5 Z$ e& m, r- N* G4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通
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5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
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7 X3 G6 w8 U. K2 p( s% ?& j s) [不知道管理要如何做？比如：
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1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。
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3 G, {/ @; A/ q0 o% `5 j: N) A3 ~2、 不知道如何安排工作
3 H& w/ [/ B3 s8 v' Q3 t+ T- g+ F- U/ E
3、 不知道下属的长处
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4、 不知道如何培训下属
) P3 m4 F: E3 o1 ] k+ ~
! ?, p8 {2 f. w/ H5、 不知道如何激励下属
! x' j/ E- L+ R- N4 x! m6 R
! c% i' ^3 A. ^
6、 不知道如何放权
! ^) M' x0 R5 j) B) z, a- B, k ~7 s
I# v" `! s7 L1 g
7、 不知道如何批评下属
! c8 l K) S/ i
; k, |- b) G# `2 }, N
8、 不知道如何与上级沟通
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9、 不知道如何与平级相处
: e: U0 O5 Z$ m, `, u( E1 p, e s: N! {+ o: H, C
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有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：
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% w& u y/ ]7 y' Z( w O, C1、 讨好型
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怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。
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7 I/ m( a1 _7 U9 {' J$ J F9 s; T或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。
1 E, U ?4 r# R& Y
8 l+ g: i- B }也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
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; z$ q( e3 D7 B4 Y( k2、 强硬型
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; X1 V c- n0 c5 X0 Q3 U+ M$ i- G w新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。
8 ~+ C% U. q5 m0 v. U8 ]" K# E
6 L6 P2 f, E9 y0 e+ |. ^认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。
- T+ Q! w' _7 v5 C5 q( P& w
. {( @6 z; I! g2 s+ s7 O* J这两种都容易失败。
$ v1 C/ E9 w: v$ K那要怎么办呢？
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# e: x- a# L7 B01
- |3 T1 f) z' a' V
# q/ e5 W. \/ z8 [是要转变观念，从认知上，思维上改变：
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$ W" e& ~' V u) h/ c
1、 角色转变：
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1） 管理角色：
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7 C- T1 P/ p8 W# v/ _& }4 l从被人管变为管人者
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8 s0 V+ U, o1 L& Z1 W+ B从一个人工作到一个团队协同工作
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从听人指挥到指挥别人
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+ g! X. `( `. N3 z- i( W {2 k2 N; _从自己做到安排别人做
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从运动员到裁判员
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2）教练角色
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; B) }! \6 x! y; j* N: a1 X+ g从运动员教练员
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要因人施教，培养技能。
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3） 领导者角色
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( E6 i/ X6 e: Q# c# O从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。
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2、 技能转变
* D( J7 Z+ E' ]: ^
; Y: s! e" I# t8 v从业务技能向管理综合技能转变
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" ~) q. B/ f* Y; l ~1 i从智商为主转向情商为主
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# t$ u" y& Y- v1 d从个人管理向时间管理转变
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1 F' i! ^% u: l- a从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。
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3、 结果评价的转变
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从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价
# N: ?: _/ c& W d
# r: m, M* W( p0 [) ^2 H8 ^0 m从受人喜欢到受人尊敬转变
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: _8 D: L) q/ ^% V+ n4 M4 Z
4、 工作内容转变
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从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA
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5、 工作环境转变
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. ^' R3 _4 L- A0 i; j# T* @; Q之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。
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而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。
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5 g/ P, X5 B! s! R( `; K; |2 z, }
需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。
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3 P R2 T+ g% } h* Y
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/ v9 C8 W: S! k4 u n, b" M
. w& N0 T/ X6 P4 s$ t K从行动上改变，做好每个角色。
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# U8 f8 ~, i' H5 _! @ x; W1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。
; R1 v( X" l3 n6 |7 A9 ~$ K( s
/ o: `0 @8 \! o9 z v4 [以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。
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" C0 d7 F4 \* g4 e7 R) m; t
做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。
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1） 时间管理
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0 B& C4 H* U, q+ x7 Y1 e7 s2 H' t
" h: u" M6 a6 j: f* ]. @" P1 O
5 }9 e) P3 }( H! n. ~2 d. e你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。
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另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。
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优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。
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2） 安排工作
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}; t- \- ~+ X+ J8 ^+ @目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
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8 \) l. ~6 } l& F澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果
( Z9 n6 w& S# m% P) `5 u
+ x }& ^+ d" C- {可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
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+ z3 Z* i+ a& A; C8 z责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
$ o: n. w8 p. t- S' e4 e; E; q! @, B I9 s" V- d) ?$ H
明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
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2、 教练角色
* J& d+ @" S0 D- ^ f0 Z& _
/ j0 U$ O6 _' T# c如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：
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* n6 t) M& j5 p& f+ W; b( X+ g+ u0 G& R! f- w+ v) v" w3 m
# r! E1 W$ v# i' J6 I想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。
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7 j/ z6 j. I0 }提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。
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0 W3 ~0 ^7 a4 \) p4 |4 [3 M9 ^可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？
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4 _3 ]0 w3 z$ T' O: V
3、 领导角色
0 R7 W. D# g! a
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发表于 2024-12-21 09:28:20