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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：
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+ h5 y: z% @$ o4 F7 ]; }9 S: Z' i因为自己业务能力强，擅长做事，因此：
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1、 看不上下属
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% ~1 D6 T7 E, C, @8 _* I. W9 R2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，
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3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。
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4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通
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5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
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* O( g7 R! y. k7 X% \; X不知道管理要如何做？比如：
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# M$ h* y9 s6 x9 R( }- Z1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。
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4 `# s" e- T4 N- A, \4 j2、 不知道如何安排工作
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3、 不知道下属的长处
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% a; O, ]- e9 ]: z& M1 P4、 不知道如何培训下属
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+ K6 y7 y: _: G3 Y: V# |6 N5、 不知道如何激励下属
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6、 不知道如何放权
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) q- |/ f% x# e/ N7、 不知道如何批评下属
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8、 不知道如何与上级沟通
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9、 不知道如何与平级相处
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8 B! S6 L. y9 N' a' C$ ~1 d有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：
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' p& O6 l- ]. [+ ~ l1、 讨好型
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怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。
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5 \" L5 T \7 C或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。
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也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
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2、 强硬型
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. _* ^; j5 L" I5 ^新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。
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认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。
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这两种都容易失败。
9 U% Z% W, {9 Y0 d+ A那要怎么办呢？
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是要转变观念，从认知上，思维上改变：
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1、 角色转变：
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: M. q5 c0 C3 x2 o$ F1） 管理角色：
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D: F' r. z- \2 b, u从被人管变为管人者
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9 `! f- G+ X$ f3 K从一个人工作到一个团队协同工作
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从听人指挥到指挥别人
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从自己做到安排别人做
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8 S+ g, J0 Q! j6 K从运动员到裁判员
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4 X# x+ O/ t9 V. c# ^' o4 T 2）教练角色
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/ ]% p+ H+ }, Y/ V从运动员教练员
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要因人施教，培养技能。
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3） 领导者角色
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从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。
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" S; c: P( ?7 A# k2、 技能转变
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6 e3 z# U# g5 `) Y- w从业务技能向管理综合技能转变
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从智商为主转向情商为主
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# P1 G' W) W+ x" H- S5 k Q从个人管理向时间管理转变
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从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。
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3、 结果评价的转变
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0 J: {+ K+ H2 S& B- h d' h8 z从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价
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从受人喜欢到受人尊敬转变
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4、 工作内容转变
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从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA
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. @' k$ e( o3 j& s) j/ x5、 工作环境转变
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之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。
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/ o8 f f' G. _# m& t x而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。
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需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。
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) @& s- ?) W5 D2 ?$ S1 L' P
, U* W# I5 T1 \5 C9 S1 o从行动上改变，做好每个角色。
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1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。
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1 S c$ o3 ?( p% X5 ~& O以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。
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做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。
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1） 时间管理
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你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。
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另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。
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优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。
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2） 安排工作
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8 j2 |5 I h# Q$ H8 N目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
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1 o4 @, M: M( X9 l* S澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果
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" ]4 W# {+ ~+ m9 @# k可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
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2 z$ x3 ^. b6 v) }& G责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
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$ r) ~' {: k/ O7 j明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
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+ \: x C" _1 D2、 教练角色
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如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：
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6 U2 \" N& {; U; H! e t( t* _想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。
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' H( ?: U) {8 p+ Q" E2 k" U提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。
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可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？
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3、 领导角色
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发表于 2024-12-21 09:28:20