从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：
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) M2 X- e  E3 Y6 o
因为自己业务能力强，擅长做事，因此：
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1、 看不上下属

1 Q' u+ _& X, ~) E2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，
- r! v( R& ~' y1 Z5 A
3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。

' Q8 t& |+ ^0 [$ L5 \, s4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通

5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
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0 X$ Q- J3 V' C  Q1 `不知道管理要如何做？比如：
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+ V3 x  n- O( a+ f9 {8 G1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。

8 C2 w+ b6 N6 J7 h$ Z! O2、 不知道如何安排工作
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( d7 q4 P" a9 N! B3、 不知道下属的长处

4、 不知道如何培训下属

5、 不知道如何激励下属
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/ s- u# G5 X. s) j9 {6、 不知道如何放权
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  Y0 }2 K9 f' u/ |  i! u2 u7、 不知道如何批评下属
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2 L& [9 ?- Y! j0 o: B5 P1 M8、 不知道如何与上级沟通

9、 不知道如何与平级相处

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有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：

4 N9 J0 K9 y. a( e" F1、 讨好型
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怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。
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或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。

0 Y6 s$ M2 u; p# ~; Z0 R9 g也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。

& a. u+ }3 I% f2、 强硬型
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8 C3 x+ C9 [* J1 \7 a, o新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。

4 r/ ?- u2 E9 o- n, s认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。

0 U$ Q% h, s1 @1 X/ o9 I' f这两种都容易失败。
4 q6 E) X/ [3 g! Q3 S那要怎么办呢？
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是要转变观念，从认知上，思维上改变：

1、 角色转变：

6 s; `8 W& I; y& m& P* ?6 i1） 管理角色：

从被人管变为管人者
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, |! k' \) d: J6 _8 F从一个人工作到一个团队协同工作

从听人指挥到指挥别人

" I. Z/ P6 K/ \! h. r从自己做到安排别人做
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8 M  X% F/ l  G3 L4 H从运动员到裁判员

- C- ]  S0 n# ^ 2）教练角色
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+ a0 |3 z( L0 ?; R& t: S从运动员教练员

要因人施教，培养技能。

3） 领导者角色
1 S& o7 v# s  k* x' k
# K( o4 |8 h% F9 C9 ]从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。

1 N  x' p. ]- ^3 [! P8 H# k- k5 j2、 技能转变

从业务技能向管理综合技能转变
) W/ e6 Q1 i; M' y$ z
* S( t& V- L% h& X从智商为主转向情商为主

从个人管理向时间管理转变
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从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。

! T! N0 b# `0 a; J3、 结果评价的转变

从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价
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从受人喜欢到受人尊敬转变

& m0 h9 e( x: q3 c4、 工作内容转变
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从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA
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# Q: c# Z7 _  E/ R3 I8 c: w+ |, x1 n! X5、 工作环境转变

之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。

+ ^/ P$ c8 v$ v3 }; H而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。
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- ]! b& x5 M% K7 a7 [  q需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。

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5 T  l' B. F' R) p- R! M
. Q8 W5 U1 b8 t" h8 O; g% [从行动上改变，做好每个角色。
! k! A. b: z& D0 g
1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。

以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。

做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。

1） 时间管理


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5 d3 L9 l! X: m, T- H你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。

另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。
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优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。

3 W8 x; B( W7 x# Z2） 安排工作

4 K$ k' R* U8 L8 C目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
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澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果
6 E# {* u# j! o/ ~  W
) W4 h2 p& l* ^' o, h" K8 Z4 {可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
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责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
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  `# d( w, r; }( g明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
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2、 教练角色

如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：
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想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。

提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。
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% Q) F2 t) ^8 Z* b" q可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？

3、 领导角色
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