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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：
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* q3 i( D( u" K+ [6 h因为自己业务能力强，擅长做事，因此：
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9 ^2 |. f8 d% f4 u1、 看不上下属
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$ v* s8 X& ` h/ `- }6 \, H2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，
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3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。
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4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通
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5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
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. _/ B5 X* r$ e# Z- Q1 Z不知道管理要如何做？比如：
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: M5 | U6 o/ B1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。
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) b) \9 g; G1 l+ b' {/ s# k2、 不知道如何安排工作
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" x. K5 ^) e: y3、 不知道下属的长处
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4、 不知道如何培训下属
, Q4 `+ z; [' \; X/ n- A
! D7 z% b& Y, T/ w) Q% s5、 不知道如何激励下属
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6、 不知道如何放权
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7、 不知道如何批评下属
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8、 不知道如何与上级沟通
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0 @" i* [( G3 L9、 不知道如何与平级相处
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有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：
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1、 讨好型
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怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。
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" Q& J" Z; q9 M! [! ]或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。
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也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
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2、 强硬型
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新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。
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4 \; F( o. S6 G2 R2 _+ D认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。
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4 ~4 U+ ]/ T; f3 q( F8 w; c& S这两种都容易失败。
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那要怎么办呢？
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是要转变观念，从认知上，思维上改变：
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1、 角色转变：
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! N: p5 T, z& H" ^1） 管理角色：
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( k* [$ ^+ f3 l0 Z从被人管变为管人者
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6 g# G, l0 s* f- ^从一个人工作到一个团队协同工作
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# p. N5 j7 Z1 T从听人指挥到指挥别人
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从自己做到安排别人做
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从运动员到裁判员
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2）教练角色
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2 u5 f& o6 C1 P2 s. B, Y从运动员教练员
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4 o- j: V/ W) J: \+ q# M要因人施教，培养技能。
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. V3 b0 f! f# o8 a3） 领导者角色
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从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。
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4 w; e8 C: @5 ?" |: {1 D2、 技能转变
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& c2 [$ v4 R6 Q从业务技能向管理综合技能转变
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/ J. J2 a: d0 D- a8 N% w* |5 @从智商为主转向情商为主
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从个人管理向时间管理转变
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* h3 e7 h3 g' {从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。
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3、 结果评价的转变
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从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价
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从受人喜欢到受人尊敬转变
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+ D: O* T3 O5 ^* l+ S# B9 a4、 工作内容转变
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+ P% @/ F( R. K; G# P从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA
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5、 工作环境转变
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- o* |5 C" G: } h% P3 b( y之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。
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而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。
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需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。
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' y0 P+ q6 f1 S* |* d( `, V从行动上改变，做好每个角色。
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1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。
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6 W$ _2 n3 C6 N3 t( M: G8 U# `" _' q以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。
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做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。
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1） 时间管理
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你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。
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另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。
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优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。
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2） 安排工作
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目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
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澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果
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可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
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责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
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明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
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2、 教练角色
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( y7 X: c5 ~5 j: s r- y如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：
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想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。
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* G. ?5 a! c7 _& H提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。
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& F: S/ b0 K, q. w9 m" Q可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？
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. \$ J: U# P8 K1 e( s( w( F3、 领导角色
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发表于 2024-12-21 09:28:20