从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：


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2 w- ^( a0 k4 ~* f) C. {. X/ ]因为自己业务能力强，擅长做事，因此：

1、 看不上下属

2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，

3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。
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4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通
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5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
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不知道管理要如何做？比如：

1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。
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2、 不知道如何安排工作
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3、 不知道下属的长处
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4、 不知道如何培训下属
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7 _( d4 U: l* S/ L& v4 Q5、 不知道如何激励下属

6、 不知道如何放权
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1 k7 E; P% ^& _$ P6 a& q1 y7、 不知道如何批评下属

8、 不知道如何与上级沟通

9、 不知道如何与平级相处
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" o3 `% A/ N7 o0 z* w) h: W- Q: ^有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：
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9 S- Q6 o6 i& g) I1、 讨好型

! H6 p2 F9 N% f" b1 E怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。
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或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。

- @/ ]) m' {/ g5 E也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。

2、 强硬型

新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。
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认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。

9 F( {( q  Q/ _这两种都容易失败。
* f" c, u) R( F' U$ h那要怎么办呢？

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是要转变观念，从认知上，思维上改变：
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6 D+ s( M# K9 L- R0 t/ \7 e1、 角色转变：
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( l7 G2 X: {! Z1 s( P8 y1） 管理角色：

从被人管变为管人者
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从一个人工作到一个团队协同工作
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从听人指挥到指挥别人

从自己做到安排别人做

从运动员到裁判员

2）教练角色
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从运动员教练员
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要因人施教，培养技能。

3） 领导者角色
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* Q1 E  R- D; L从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。
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( F) Y8 |. S2 Y8 \3 B: \& C2、 技能转变
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从业务技能向管理综合技能转变
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从智商为主转向情商为主

从个人管理向时间管理转变
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; v# c0 d/ b! e9 i, j* l从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。
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3、 结果评价的转变
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从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价

! g% E3 }0 T& v# [, l, i) a/ |( j从受人喜欢到受人尊敬转变
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* }) ?9 @8 f0 y% |3 D& x4、 工作内容转变

; X! }9 |$ z+ P3 E& d从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA
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# r* v- `2 P1 y+ ^& k4 c( }5、 工作环境转变
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9 ^3 I2 s3 @* {8 _- ?; I! `5 I之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。

而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。
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需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。

02

从行动上改变，做好每个角色。

/ b: V5 u. A  w; s( d# _1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。

" e" {; x$ J$ n以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。

7 z# Z1 C& o8 i9 I0 v) g做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。

2 U9 g6 r7 _9 ]$ E2 z1） 时间管理



# N, s" V* p! [- }" D, J你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。

# s: P6 p5 O" M) J' N. w5 `另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。

1 v3 E! u8 Q" c4 c+ n! M优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。

6 y+ q# D5 d7 y4 x7 I* b# h# @2） 安排工作

& q' W7 F5 P9 B, z: |1 u目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）

2 M+ R4 Y! b$ U6 W5 C( [) j+ u澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果
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可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）

责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
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6 d& s" Q# h7 M4 v9 ]6 }明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。

* a0 U6 y- y) W: ~9 f2、 教练角色
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0 W! F" P' X7 s! u8 T& @1 a5 g5 _如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：

6 w1 Q# J) |- e! J* A

6 [6 s4 {( _  v5 j/ j8 w- ^想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。
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提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。

9 H  o* v1 g+ `/ a" r可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？
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3、 领导角色