从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：
1 w' T+ f# G; u+ T
1 C! F& L1 K% ~# b
01

+ j8 ~$ h5 \' E% Q- k/ q9 R! h因为自己业务能力强，擅长做事，因此：
" \/ e8 v  m0 n3 n3 R
1、 看不上下属

2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，

. w* \' x6 D! H) D: w3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。
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4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通

4 |  I/ b$ X1 m5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
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不知道管理要如何做？比如：
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1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。
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- F+ Q% L% x" \' ?3 V9 e. x5 }+ V2、 不知道如何安排工作

' l5 }: u9 L2 S0 F3 Y5 m8 }3、 不知道下属的长处

0 c/ ?5 U5 d* z+ R4、 不知道如何培训下属
+ s- v7 m6 @( y1 k0 ^- x& U
+ x, l% x! b- G! q+ c! N5 k( f5、 不知道如何激励下属

+ \, V. H5 V0 E; B6、 不知道如何放权

6 }4 D! l/ u9 e2 [# g7、 不知道如何批评下属
" O- V* Y' L3 C
8、 不知道如何与上级沟通

9、 不知道如何与平级相处

* B1 Q. G# J) `4 m; i03

有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：

1、 讨好型

怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。
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或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。
/ z" d& L8 ]& U) s* V
+ x& [9 c2 {. _也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。

$ F& i; g" G) f7 b  x* D/ x+ o$ \, x2、 强硬型

新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。
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( o. s7 B; I7 m2 |" g6 ~8 ?; }/ P认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。

+ t$ @3 H' f3 I2 R- d/ z% |: m. X. r这两种都容易失败。
3 l/ Z' Y* g/ f3 l$ v( j那要怎么办呢？
0 r# Z5 f/ T, `5 O0 t
01
. T7 v$ {( J1 O8 x7 }3 V+ F
+ ^3 L6 o& _$ I% i是要转变观念，从认知上，思维上改变：
8 g$ V# w7 x( p# u) L( s" H
1、 角色转变：
" V+ v0 X$ M9 o# D7 v$ g6 N/ O" V# ~
1） 管理角色：
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从被人管变为管人者

4 F4 i( [' T# ?% J: S从一个人工作到一个团队协同工作
8 P) X4 [( U; a% f/ y$ \, l
从听人指挥到指挥别人

从自己做到安排别人做
; b1 n% j9 I# M$ t1 ]; ]
; |6 g# J3 o: s' O1 W: Z6 @从运动员到裁判员
9 R# l  _5 g" m
6 {1 U) W+ w* ~! ` 2）教练角色
6 \1 ~  K0 |# y/ Z
5 y* R  p! s5 r9 N# n) o, n0 r从运动员教练员

要因人施教，培养技能。

3） 领导者角色
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从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。

2、 技能转变
4 o& f/ n' `# q# V- P
* G' m7 _% M, L& K/ F$ `从业务技能向管理综合技能转变

6 z# R# `0 e# V3 a. Q6 L3 e' s从智商为主转向情商为主

1 @" ?! b$ f! t4 C; k! P+ c! S从个人管理向时间管理转变
6 l6 N; C+ U' n' Y/ O' W
' `! _1 i$ F6 Q& R% i从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。
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3、 结果评价的转变

4 D! X" b  ?, S$ H7 g2 K; N8 n从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价

# S6 k& f) [1 |从受人喜欢到受人尊敬转变
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6 Z9 B: G6 C2 m4、 工作内容转变

从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA
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5、 工作环境转变

之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。
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而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。

需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。

02

从行动上改变，做好每个角色。

1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。

8 ~, E, k. I' w' x以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。

) `1 Q0 U7 B" t; ?( y2 f7 T做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。

1） 时间管理
( M: \* b3 r- ]


你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。
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) D+ `& M6 y1 c3 G% Z另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。
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优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。

2） 安排工作
1 \) L3 G; u  k2 x
' _4 x& k" P( a8 a& o0 e目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）

澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果
% _  u# i" W) I) y
$ I( s! w1 E* U, A1 X9 p( [  v+ i可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
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责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
0 L. ~7 t! t$ n; R) {* z
% n6 N7 t  F0 m0 Z3 p( R6 j明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
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$ b  ]1 U6 g, B: e. e( n2、 教练角色

6 }, F6 q1 C) ]9 S& c如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：
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2 Q, c6 h& V1 B8 Z
0 `1 F! j8 g4 j# E3 S4 J; ?
想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。
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提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。
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可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？

- C9 ]. {/ A5 Q$ `3、 领导角色
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