从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：
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因为自己业务能力强，擅长做事，因此：
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1、 看不上下属

8 n4 {/ E" P6 `# ^2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，

3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。

4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通

# w8 s1 D2 ^* ~( e/ {: f  j5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
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7 S8 B) I/ B8 _! [3 ^2 v& a2 _" l不知道管理要如何做？比如：
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5 l% K% d7 K3 G+ V$ r9 M1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。
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2、 不知道如何安排工作
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3、 不知道下属的长处
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' M. Q' v. L+ ?0 Q8 W  `1 m4、 不知道如何培训下属

5、 不知道如何激励下属
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6、 不知道如何放权

7、 不知道如何批评下属
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8、 不知道如何与上级沟通

8 z$ ]( s/ Q" P: n  |8 U9、 不知道如何与平级相处
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# s) V. ?3 B5 Z9 t+ F有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：

1、 讨好型
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1 K5 ]7 u- j' F/ V) e# b怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。

或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。

也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
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  {6 ^& }9 x" N1 ^; a- j' r3 a2 a2、 强硬型
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* u# S. G* `5 R; k$ Y1 J新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。
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* h$ r1 x! ]9 d0 }" V! P# V! T% U认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。

, [8 I* t9 u" B4 l这两种都容易失败。
0 M$ d) i" L* {% C9 ?% f0 W那要怎么办呢？
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2 z" p% F/ L' A7 X4 D+ G2 `是要转变观念，从认知上，思维上改变：

1、 角色转变：
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1） 管理角色：
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$ R; @' E9 H/ V. Q$ }( ~+ e从被人管变为管人者
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从一个人工作到一个团队协同工作

6 h& ?/ R1 E' y3 U; W2 ^% f9 V: F从听人指挥到指挥别人

从自己做到安排别人做
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- D6 d3 v& s1 V  F7 m从运动员到裁判员
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* F( o6 L; h# a) y 2）教练角色

从运动员教练员

要因人施教，培养技能。

3） 领导者角色

( j; b# @3 o8 o从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。
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2、 技能转变

从业务技能向管理综合技能转变

3 }1 v  I  g0 k' A从智商为主转向情商为主
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8 H: g* A& P( Q" D/ l7 m7 c从个人管理向时间管理转变

! v4 z# A/ I( j. |" H4 J. M从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。

3、 结果评价的转变

从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价

从受人喜欢到受人尊敬转变

4、 工作内容转变
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从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA

5 E' ^( ]! Z, E. S5、 工作环境转变

之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。
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. H; i! h7 R( X$ h' L' P% A; p$ {而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。
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需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。
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从行动上改变，做好每个角色。

1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。
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0 m5 u1 |5 b  t/ n1 T- U5 N1 |以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。
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; H8 _, ?1 z' T5 _6 O做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。

1） 时间管理
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你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。
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1 `, S: u; f: q另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。

" v, T/ Q% p3 V2 D7 D2 I优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。

2） 安排工作

目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）

# O: ^* X- D: ~$ b3 m9 o4 @澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果
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可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）

" G- X1 F- {7 x* w& v4 p5 D6 p责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
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明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。

2、 教练角色

% N2 i4 w+ h9 L; ~: p( C/ m5 v如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：
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想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。
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提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。

- s5 C( L- w; v  c* C' Y可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？

3、 领导角色