从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：


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因为自己业务能力强，擅长做事，因此：
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- M1 N/ y/ g' |5 P) V1、 看不上下属

/ m  ]0 P1 F! \- J, T. ?( \6 M7 B' `2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，

3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。
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! i, |" Z# _, Q3 R4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通
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5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
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  J- _+ F: m; y6 h! j) U. w  s
- u' d& B" D! L: l不知道管理要如何做？比如：

! `( o: }* e! u! M4 z1 T1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。

2、 不知道如何安排工作

6 a0 j5 t. S+ B! Y3、 不知道下属的长处

4、 不知道如何培训下属

5、 不知道如何激励下属
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6、 不知道如何放权
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7、 不知道如何批评下属

* n! m1 F; t, F. S' T: O: b8、 不知道如何与上级沟通

9、 不知道如何与平级相处
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' |$ x5 }2 D/ y! G+ t$ m1 P
6 P3 _5 ?! k% A: }: h有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：
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3 V8 g* Y. `! ]( a# x1、 讨好型

怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。

或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。
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" w1 U2 ]2 E% p3 `6 y也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
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2、 强硬型

+ b* G; Y' E( C* z  Q* b新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。
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认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。
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/ F$ X- P& P1 z) K, `这两种都容易失败。
" V3 p& n- o% O) E$ u) ~4 [那要怎么办呢？
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是要转变观念，从认知上，思维上改变：
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; X2 Z4 @8 l' W, l& s3 K9 s1、 角色转变：

5 k' ^6 D5 X, x3 q6 V1） 管理角色：
& P, ?" ?' s4 ]. n$ P' P) M
- m# Q# m" c4 O$ `( |* U从被人管变为管人者
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从一个人工作到一个团队协同工作
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) b2 E& n: q; O8 N  E( E从听人指挥到指挥别人
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, ~, Q- K- p5 Y% e" E6 g从自己做到安排别人做

. y; R/ L7 L5 V4 F2 d4 u5 v从运动员到裁判员
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% T5 {' k0 X: ]5 t! L" | 2）教练角色

' R0 M  p) L" `  f5 K3 I& a从运动员教练员
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# P/ J/ C& A3 H! i1 |8 D! l% W要因人施教，培养技能。
" M& M) U- R. p) \
3） 领导者角色
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' K5 R% k8 D! b* X; k从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。
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2、 技能转变
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从业务技能向管理综合技能转变
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从智商为主转向情商为主
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从个人管理向时间管理转变

从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。

3、 结果评价的转变

从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价
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从受人喜欢到受人尊敬转变

' H; i4 w5 q, i' Q4、 工作内容转变

从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA
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3 z4 F) }5 W  \; O( }5、 工作环境转变
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# |9 z: P5 P. x) j) r. Q0 m( k4 E之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。

' u! s" W, a) @. }* y  B) a而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。
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需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。

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从行动上改变，做好每个角色。

& |5 l" G  w# t" V9 l/ J& \. f1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。

; ?1 C; G0 i6 b/ H7 a以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。
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做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。

& E1 s0 p' }: @8 h1） 时间管理



# x% ^, I% X3 f% u( ]9 C/ e你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。
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另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。
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优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。

2） 安排工作

2 e5 a0 F4 ?; G9 ^3 Y+ {9 U, z目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
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5 h3 \( h5 F% M% E) u% X+ r; p' q澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果

可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）

2 j" Z. H& m: D9 i责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）

明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。

2、 教练角色

/ M' {1 d" L0 `$ _/ \5 e, k# [如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：
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想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。
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提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。
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可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？
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5 s& X* W* X7 Q3 ]% O. \: _! Q* k; l3、 领导角色
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