星级打分
平均分:0 参与人数:0 我的评分:未评
刚提拔起来的管理人员，急于想做出成绩，证明自己，好站稳脚跟，这样的心态很积极，很主动，做事充满激情。
0 h9 Y( i8 O0 P+ m' `/ y2 J3 H, c, G0 O+ z$ p6 }. {% d+ M4 x" ?
- E {* H& H. p/ N6 f0 q0 H$ \ M( O& b+ D但如果把握不好节奏，容易翻车。比如，急于树立个人威信，达到让下属服从的目的，以便开展工作。
- f1 y$ u. A9 J. u5 Y' ^
: Q4 W! B: {) E% \6 s8 s我总结了一下，新晋领导树立威信的五大误区：
. g# c& n4 P! @7 a m0 A# |1 M
: Y! [& Q" G; @: z$ A2 ]3 g1、硬刚。
* ^+ y8 m) M \9 q) a
+ }/ V; N1 X, C; O
越想控制，越会失控。
( C. W4 S8 j7 _* L' @- F
: j/ A" d6 I( l* g' ~* f: z传统的管理模式，是想通过控制资源、控制员工的行为来达成所谓的目标。在以前是被动选择的时代，这套模式是确实取得了不错的效果。
% c# f! U9 |2 B
9 d" B( A N' Y$ C但现在你试试，如果你想通过强硬的方式，比如利用职权，利用地位，利用资源想去控制员工，或是想通过这些手段去实现所谓的威信，可能你死得比谁都难看。
6 q0 H$ H& ^/ k) [
+ a& Z5 T' j) o) n; O
2、取悦型。
/ z/ I) M' c! o8 V
/ Y. q! f, s# t3 Q4 \) q0 X5 _这类人与第一类人刚好相反，认为自己做好人，取悦他人就可以得到员工的认可。典型特征如下：
. y( b! K/ j: B$ R
L- w# m- z5 B9 z2 i. e2 T1）怕得罪人，不敢坚持原则
$ T" I) L" x# k0 A/ A! w
2）喜欢一团和气，你好我好大家好
) F. i+ H' S f; x
3）心肠软、耳根软、手软
! {( V6 G9 a; [ O3 J9 m9 S, C
4）碰到问题或矛盾，和稀泥
: u, N3 X$ B% |! k5）抹不开情面。特别是从平级中上位的尤其如此。在没上位之前，同事之间都知根知底，可能也一起吐槽过公司，吐槽过领导，一旦上位之后，角色转换了，怕原同事说自己当领导了就开始装了。也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
+ Y# f- s; \2 B7 e
3、只抓业务，不抓管理。
2 @( _- e; b( y K0 K: R
, t; D8 d' n& p
这类人有以下几个典型特征；
% W$ W% f3 H% }# b. K" O
% ~. ], K1 [2 ]: o: p& B* n1）做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好。
( h: M1 `( D) j* W3 O$ s; K, r2）一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓 。
% q8 c0 {0 ~) L. i
3）事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，成天就是救火队长。事情越做越多，员工跟着也很累。
8 e' |( c- X3 Z- x8 V团队业绩出不来，部门员工跟着受白眼。所谓一将无能累死三军是也。
2 v+ m, M" t6 p) X* j% d8 n3 J1 s
) |! p* q+ c: H
然而自己还不自知，认为自己超厉害，应当受到员工的拥戴。然而事实上是个悲剧，是个人英雄主义。
$ [4 |; h2 Z- r, `! |7 g& l# L( L5 B# ]
4、玩政治套路，打压排除异己。
& G+ t8 G- p8 a( s, X) X+ `: f6 o
% W5 U' D( O& q }- E* S/ Q这类人相信大家都领教过。如果公司比较小，一旦引进这类人，会把整个氛围都搞坏的。
6 h1 Q* ~$ {, N5 {) G
( o. b2 [9 c- E2 b; D8 ]% m9 h, }; D5、新官上任三把火
3 L* O" z- t7 [+ w$ W8 q0 }2 [8 q9 x& W& h( v5 a& x( M: Y
新晋人员总想在上任之初，急于表现自己，因此就有上任就烧三把火做法。这是最容易出现问题的地方。如果你对问题都没搞清楚，就乱开药方，不出问题才怪。
- L+ |: f9 _2 I" K
- [6 e+ ]0 P: l- H& E8 @! @
二、那该如何树立威信呢？
3 Z. P# z9 V2 y
2 {7 _' @: V; e( l& ]% Y/ M+ R靠武力，靠硬刚，靠资源、权利胁迫对方服从，从来只是短暂的，走不长远的。单靠讨好，取悦也换不来威信。
) ]3 n1 O7 n6 J2 B
' H* {7 w) O, M) X) E# c6 A% M
还是要靠攻心，最理想的状态是心悦臣服。
3 `8 f7 {0 Y5 E6 m7 D0 ~0 s$ E2 v! `9 y) k b* V7 p
1）在能力上让下属服你。
% o3 B* g) g3 \. ?
) Q; Q4 d, y5 r7 Y0 a# iA、你的能力得到下属的认可，是树立威信最快的办法。
4 n, w4 w* N# N) G7 U$ a, D
. W- u- x* x" V: S( q" T c7 ]公司有两个车间，一个车间主任以技术见长，另外一个技术弱一些，但在关心下属方面更强一些。但以技术见长的车间主任很快就赢得了员工的信任，服他，很快站稳了脚跟。
: B+ X% X" [4 m- N0 k. s
& i% c* t i5 r, ~, ]
相反，另一个车间主任，由于技术薄弱，员工不服，经常叫板，安排不动，做起来相当吃力。好在他人品尚可，费了九牛二虎之力，才慢慢地站住脚。
" l0 |0 n8 l: ?4 O; m2 e5 U* B, y1 w; P) A/ N
当然，如果你是中层管理人员，就没有必要同员工比专业技能。这时应当要比管理和领导方面的专业技能。
8 d* ]. J+ X5 ~ [! Q
) w: I: c8 w; J7 W# A/ R K( m1 [/ @* \B、新领导要找好切入点和切入时机
1 I* k" {- R+ q; v2 P
" s( ]; F0 t5 Y( R" k& p新领导最忌讳一上任就烧三把火。一定要花时间做调研。然后找出你最容易解决，且最容易出成绩的点。切忌眉毛胡子一把抓，也切忌动不动就去抓考勤，抓纪律。虽然容易看见变化，但也最让人诟病。
8 E4 e- [6 w0 m# k
+ _8 X# y+ K/ s3 N
调研时，也要注意区分信息。站的位置不同，看到的问题不一样，一定要找出真实的原因。
7 | x# R2 k' k
* z+ f! ~, s& @+ D' m& ]3 \+ m5 D. S我有次应聘成功，到一家小企业做生产管理。
; q+ c7 k8 I2 z$ w8 ~1 L/ r# j1 y, K- {. [! Y, }8 ]2 k' D
在应聘时，老板就把他看到的问题，做了交流。他认为现在订单老是延期，客户抱怨很大，是因为生产不顺，而生产不顺，主要是下面的人懒懒散散，工作没有激情，希望我能在监督考核上面做文章，提升员工的积极性与主动性。
8 D7 J- z8 j: B& ~
" o! u! M3 Q6 Z6 D+ t8 C( c0 ^6 _但我到任后，先去计划、采购、生产一线、外协了解情况，却发现不是下面员工的问题，而是生产计划出了问题。
$ Q N8 n8 Q4 K2 V, z# ~# L3 f
- n( m8 t/ B8 t编制生产计划的员工对各节点的把控权力不够。如需要采购和外协的，采购部门给的时间不准确，导致生产计划经常更改。因此答应的交期80%都会延期。导致业务员相当不满。
; { R3 F% n2 Q
" \( C$ a# y/ m* s后
' @7 ~$ x* u; V. b$ S4 G) P+ y& Z8 G6 O! ]8 e" ]& U$ J
来业务员接单，直接到总装线上同总装车间交流，要求总装车间先安排他的订单。而越强势的业务员，越有发言权。如果不给安排，直接捅到老板那里去，管生产的和总装车间主任经常挨骂。久而久之，大家就习惯了，不管了，你爱咋样就咋样。
5 e2 O) O7 R8 q" r a1 Z% ?
9 a& N! }: X0 c8 {+ S; w* M% y
因此生产计划就形同摆设。谁都不当回事了。
: ]- d) f2 ~5 x* T1 V& H( W
2 A0 f- R% S! ?发现这个问题后，再了解采购部门的难题，资金没有问题，都是准时支付，但为什么存在不能按时交付的问题，除了跟催力度不大外，主要有两个方面的原因 ，一个是有些品种，批量小，还有一个原因是关系户，如果不能按时交付，采购部门对供应商没有制约能力。
+ z3 J! f! h: r
! [2 H1 M# ?: i% P这样抽丝剥茧，找出了真因。
+ h; y0 F" t$ Z n
9 i: `9 u" O* F2 N1 D但我没有直接找老板谈供应商的事。我做的第一件事，就是跟采购和几个车间、业务部门的召开了一个会议，把困扰大家的问题摆到桌面上来谈。并提出了我的想法。
6 X% ]! v2 @* U' A/ @: @! u6 |
0 W7 x* N1 o% p
先是严格按照生产计划走，不允许随时插单。重新规划了一下计划流程，接单--拆单--确认各环节的交期--回复交货期。在前期关键节点允许一定的弹性。
9 P8 p5 u( o) D& r1 z
4 T0 Z" ]2 T" v% J( [& Q# R然后在给大家通气，哪个环节出了问题，延期交付了，必须注明原因，否则这笔账就要算到谁头上。
5 }6 l, B- {/ O7 `3 l7 D9 A
* H+ g' o9 l% b: ^+ S8 T+ j- T4 U
这样做的目的，不是为了罚谁，是为了有证据证明问题的根源在哪个地方（最后肯定都是在采购这里）。有了证据，我就可以去说服老板，一要放权给采购部门，二是要对关系户进行整顿。
3 S& s @1 @7 `1 u* G9 M3 k K" ` \ ?* i; F \0 ~
后来的事实证明，这套方法非常有效，解决了大部分订单延期的问题。生产计划得以推行。仅凭这一项工作，就让我得到了大家的认可。
: q/ h' W8 }! \. D2 p1 L; k3 v2 S
. w5 R( U2 c+ U0 h' u: c
2）除了能力外，还要需要德。
5 A& [! }8 z% w# ]( T" I' _
! ^5 V$ ^: ?. z这个德除了我们平时理解的人品好，大公无私，正直，友善等这些品行外，还有几点很重要，概括起来就一句话，叫成就他人。也可以用曾国藩的幕僚赵烈文的一句话来概括：集众人之私成一已之公。
% T: g0 a. z, T2 A% Y% r2 W. f; Y
A、下属能在你这里得到好处。
- T, @7 R4 ~9 F, c! r
- G$ t4 y+ f& b7 ]1 y/ S! Z要么是钱，要么成长，要么是前途。你不能帮下属争取到利益，估计你很难带得动他们。即便没有财政权，但在其他方面，比如奖金，成长，前程上面，或者在荣誉上得到他们应得到的，否则你的话没有人听的。
% n3 y, t' s2 `+ U2 k* h4 ~- N
2 Y4 C' \5 [; D% wB、替下属扛事。
$ M$ s. }/ |; D) l% }1 P4 w0 O3 w( c, c1 w7 N4 g, \
出问题了，你是部门的第一责任人。你必须有担当，不能甩锅给下属。
6 ^& Q$ p9 p$ G" H4 U- [/ ^+ d3 Y$ a9 @' W2 s4 W
同样下属被他其部门的人欺负了，你也要帮他出头。
, Q R: N. y$ f4 h4 b, P5 K! G
5 L1 J# U& K; X- y# p; Y. ?8 }C、有容人之量
! K! C! w7 l4 u5 z5 c7 V4 w7 F, J/ J8 C! c
能容人之短，扬人之长。如果见不得下属出错，老是盯着下属的短板，你自己再能干，也没有用。你是通过别人完成任务的。用已之长衡彼之短，没人愿意陪你玩的。
3 g) A5 s6 H3 n% t/ o* ?$ i K/ O& `' p6 L
D、有激励手段
, z" V5 u+ v7 T/ y" n- X* w0 Z. g( l) K. I2 P( f% D9 P3 K" Y
及时正反馈。哪怕取得一点点成绩，或者他比以前有一点点进步，立马予以表扬。
h. ?( g# t! g! L K
+ {1 {/ m/ ?( z; J; F曾看到一个表扬的三个层级的说法，觉得很有道理。
& T0 N2 Z2 d; |! o. j2 F$ c4 {8 ^7 t+ R0 x' E
比如小孩考试考了第一名，家长要表扬，一种说法是你真棒。一种说法是你很聪明，还有一种说法是这是你努力应得的回报。明显第三种更能激发小孩后续学习的劲头。
8 a" r6 ^9 o# U6 f, z9 R( [1 O( d
8 i7 ^% ?# C+ U# Z+ u4 ?& b9 J其实第二点德，说的就是领导力，或者理解为人格魅力。只有这条才能让自己走得更远。只是需要的时间更长而已。
e l+ e; ]" E3 c. E5 G/ p8 N7 o5 A& u) f/ P( q- n9 W6 a4 \6 I
: G6 @- a7 \5 S5 l! R# [! ^7 c/ c 
发表于 2024-12-21 09:20:57