如何做好一名中层管理者？做好两件事：把事做好，把人带好

有钱人

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如何做好一名中层管理者？


作为一个中层管理干部，您是否会常常感到迷惑：
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为什么每天很忙很累，但出不了业绩，还总被领导批评？

为什么下属总出错，而自己只好亲自出马，于是总是陷于疲于灭火，分身乏术的境地？
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为什么自己付出了那么多，不仅下属不领情，上级也不理解，自己两头不讨好，没有一点成就感，越做越累？

大多数中层管理干部是从业务骨干提拔到管理岗位上来的，没有系统地学习过管理技能。
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, }3 i8 q. j7 f) [3 e4 G# u: b平时的日常管理，主要经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。

因此管理起来总是很吃力。
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那要如何做好一名中层管理者，下面分享一点经验，提供一些管理框架，供参考。
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. Y7 M7 b) p; K# {& c/ x0 d首先要搞清楚，怎样才算一名合格的中层管理干部？至少应当把两件事做好：一是达成部门目标，二是带出一帮人。

简单点说就是把事做好，把人带好。
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一、如何把事做好
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1、管理好你的上级
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5 a3 w4 T3 n  _# K& V7 n主要有以下几方面内容：沟通目标，争取资源，寻求帮助，汇报进度，随时纠偏。
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2、管理好你的平级
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# R$ f3 a  Z6 j3 V主要是沟通协调，管理好接口，争取更大程度地协助，以有相对宽松的工作环境。
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3、分解目标，制订计划：用SMART原则、以及四象限的时间管理法。
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4、布置工作

目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
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明确标准：包括完成期限和验收标准

可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）

" c/ b+ t9 G2 j! c责任到人：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
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1 l9 r) {, u0 S/ b/ X. }& X明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
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( m/ S+ a1 _3 z/ L% U) w& S5、检查监督

既要检查进度，又要检查质量。

检查分为过程检查和结果检查。

过程检查有三种方式：

* C/ [, P# \3 a5 s' t, G一种是抽查，一种是投诉，一种是到现场查看。
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结果检查有三种方式：
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一是查看报表，二是开会当面听取进度，三是例会汇报。

应当以重要的事情作为重点检查对象。非重要或例会常规工作，只需抽查或其他方式检查就可以了。
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4 j+ `, m8 `' }6 ~: L6、验收考核

* R2 Q; Y9 f7 B# Y7、总结复盘
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二、带人

1、知人善任

0 Y+ w  M% Z% B+ t2 T. k7 B' G知人善任包含了领导招人、用人、发展和激励人才的所有方面，有相当的难度。是做一名合格管理干部重要的能力。
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在用人方面，一个优秀的领导人他必须了解员工的个性、特质、动机、人际交往能力和工作相关技能等等，把合适的员工分放合适的岗位上，分配合适的工作。

比如追求个人成长动机明显的员工，他适合做有挑战的工作任务，给他更多发挥和创造空间；而对于一些性格相对保守，则要安排有明确流程，规则清晰、目标清楚和路径明确的工作。
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, \& s# E8 l; }0 a" D2、员工激励

. `7 m) O6 }4 O) L0 I+ b, O. u我们在组织中经常用于激励人们的行为模式有两种：外在驱动、内在驱动。

1）外在驱动

3 @7 L) o7 S1 d/ U) z. R) r6 y外在驱动在企业中广泛使用。

就是管理者采用胡萝卜加大棒的激励模式，希望能通过奖优罚劣，让员工知道怎么做是对的，怎么做是不对的，让他们持续做对的事情来提高生产效率，提升绩效结果。

针对不同的员工，可以采用不同的激励方式。

2）内在驱动
/ Y; K8 x- m8 L  n8 e9 W( }1 J5 V
$ x  E9 Q9 O% q. V% {: h内在驱动就是营造能够激发内在心理需求的环境来驱动人的行为，心理学家认为，人类有三种内在心理需求：能力的需求、自主性的需求和归属的需求。
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这类需求才能真正激发员工的内在潜力。

真正有效的激励应当有三个因素：
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" A# |3 D. V+ y他是谁？
4 M5 B% i  x. T4 ]+ J( R
  N' Z* V1 Z5 S% b5 H他需要什么？（分为保健因子和激励因子两部分）

; ~7 `9 J  D( M( U9 C$ V如何激励？（采用什么方式）
1 F) p, J( s! R
" Z& V) [8 m+ ~, o当然不同的员工，需要采用不同的需求方式。

5 e/ R8 Y+ C# s$ J6 Y9 s比如：

对智力型下属的激励
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8 ~: a  g* ?4 }) Z, B  Sa.与他们探讨问题
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1 k  N7 }4 v$ n$ y0 T( X' ob.让他们自己制定方案
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0 n8 h/ f: N$ e& @1 b( t6 Ic.不要试图说服他们

; Y. h5 v; p6 a$ g6 l4 b/ H对关系型下属的激励

' d) d6 ?: L- I0 z0 D: d7 na.关心他们的个人生活
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. z" l1 m$ h/ R/ V% `b..给他们安全感

/ X* L$ N1 m' B& T* T) |c.及时与他们沟通

3 j- E! S9 o. v: B' r& E% C8 K) H' i$ wd.安排工作时，强调工作的重要性

3、建立信任

领导对你事无巨细，什么都要盯，既然不相信我，为什么要找我？

团队氛围好压抑啊，大家开会都不说真话，会后又彼此不合作，甚至还有的说这个公司办事效率太低效了，品质比较要打申请报告公司是有多不相信员工啊，

. g( W3 ~) c" q  l  l这样的工作氛围，很难有信任可言，也难以有绩效。

- j9 s! y9 i( p! e  E- P建立信任的四大核心要素，可靠度，专业度，亲近度和动机

4、员工培训

员工培训我在很多篇文章中都有所提及，如GROW模型。
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5、授权管理

0 o! v# |( u9 R6、建立体系

. l" h6 U( L2 e, ?: u* V" `从工作标准、工作流程、工作制度进行标准化，流程化，制度化，形成一套管理体系，在辖区内建立管理秩序，基本上脱离很多琐碎的事情。

0 K  Y% L4 \% r5 T+ s* R5 v7 F以上。

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