如何做好一名中层管理者？做好两件事：把事做好，把人带好

有钱人

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如何做好一名中层管理者？

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作为一个中层管理干部，您是否会常常感到迷惑：

6 O) b+ O- {) n5 `: Z5 ~6 D为什么每天很忙很累，但出不了业绩，还总被领导批评？
: S8 n5 v! @4 g  p3 Y1 q7 y# }
; k* E: H) K- n/ S# g为什么下属总出错，而自己只好亲自出马，于是总是陷于疲于灭火，分身乏术的境地？

为什么自己付出了那么多，不仅下属不领情，上级也不理解，自己两头不讨好，没有一点成就感，越做越累？

大多数中层管理干部是从业务骨干提拔到管理岗位上来的，没有系统地学习过管理技能。

, }/ l$ u+ x0 {* I. U平时的日常管理，主要经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。

% m" s( z4 R2 H( @4 k& p因此管理起来总是很吃力。
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那要如何做好一名中层管理者，下面分享一点经验，提供一些管理框架，供参考。

首先要搞清楚，怎样才算一名合格的中层管理干部？至少应当把两件事做好：一是达成部门目标，二是带出一帮人。
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! D- z% k2 X0 |- j8 ^简单点说就是把事做好，把人带好。

一、如何把事做好
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, U) ~8 `0 i2 w$ M" X1、管理好你的上级

主要有以下几方面内容：沟通目标，争取资源，寻求帮助，汇报进度，随时纠偏。
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; g; h' p1 f) b  F( ~2、管理好你的平级
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9 }6 R) b' ~3 O1 v0 g6 V9 B& W主要是沟通协调，管理好接口，争取更大程度地协助，以有相对宽松的工作环境。
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3、分解目标，制订计划：用SMART原则、以及四象限的时间管理法。

& j9 k2 D- z; r* r4、布置工作

6 C7 D2 |5 B" O& ?" N! X目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
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明确标准：包括完成期限和验收标准

可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
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* i6 C7 e3 i3 d; U责任到人：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
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明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
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5、检查监督

9 m8 `; |5 U' m7 p既要检查进度，又要检查质量。

检查分为过程检查和结果检查。

1 p+ P4 Z( e- v过程检查有三种方式：

一种是抽查，一种是投诉，一种是到现场查看。
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4 I7 p( G2 `$ ?% ?9 C) K结果检查有三种方式：
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- D4 s2 @" _! |0 c3 _+ w7 W7 f一是查看报表，二是开会当面听取进度，三是例会汇报。
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应当以重要的事情作为重点检查对象。非重要或例会常规工作，只需抽查或其他方式检查就可以了。
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' V! t" E) A4 e% b3 f9 |6、验收考核

8 c, c1 j" z; P8 g- Z7、总结复盘

二、带人

1、知人善任

) {* `( o4 f; D1 Y知人善任包含了领导招人、用人、发展和激励人才的所有方面，有相当的难度。是做一名合格管理干部重要的能力。
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4 R0 W, B' i, k! c) ^+ o在用人方面，一个优秀的领导人他必须了解员工的个性、特质、动机、人际交往能力和工作相关技能等等，把合适的员工分放合适的岗位上，分配合适的工作。

比如追求个人成长动机明显的员工，他适合做有挑战的工作任务，给他更多发挥和创造空间；而对于一些性格相对保守，则要安排有明确流程，规则清晰、目标清楚和路径明确的工作。

2、员工激励

我们在组织中经常用于激励人们的行为模式有两种：外在驱动、内在驱动。

/ I  z# b% I0 ?  G$ n1 S. R" S1）外在驱动
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5 X6 [# j$ y% n3 T! O外在驱动在企业中广泛使用。
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就是管理者采用胡萝卜加大棒的激励模式，希望能通过奖优罚劣，让员工知道怎么做是对的，怎么做是不对的，让他们持续做对的事情来提高生产效率，提升绩效结果。
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) m, ]/ e  M/ D- m% j. [: V* j针对不同的员工，可以采用不同的激励方式。

2）内在驱动

内在驱动就是营造能够激发内在心理需求的环境来驱动人的行为，心理学家认为，人类有三种内在心理需求：能力的需求、自主性的需求和归属的需求。
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. U) n, |7 q: f. `+ s$ T! r这类需求才能真正激发员工的内在潜力。
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8 {$ b8 M7 f; V真正有效的激励应当有三个因素：

他是谁？

他需要什么？（分为保健因子和激励因子两部分）

1 H8 G! C0 b) D* J如何激励？（采用什么方式）
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1 y$ S; J7 u! _1 ~- O当然不同的员工，需要采用不同的需求方式。
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4 m- B& E+ X0 s/ v比如：
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对智力型下属的激励

9 r9 x; A* ^* k' ta.与他们探讨问题
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b.让他们自己制定方案
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+ P( A7 t8 ]  A* r, k( \c.不要试图说服他们

$ P2 ^2 H9 }1 ]% o+ M8 S对关系型下属的激励
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a.关心他们的个人生活
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b..给他们安全感

c.及时与他们沟通

d.安排工作时，强调工作的重要性
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3、建立信任
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领导对你事无巨细，什么都要盯，既然不相信我，为什么要找我？

团队氛围好压抑啊，大家开会都不说真话，会后又彼此不合作，甚至还有的说这个公司办事效率太低效了，品质比较要打申请报告公司是有多不相信员工啊，

这样的工作氛围，很难有信任可言，也难以有绩效。

# q0 I" T+ y8 `, z$ a建立信任的四大核心要素，可靠度，专业度，亲近度和动机
; b& E! j) _) G/ `3 O0 P2 R( j
4、员工培训
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" h+ [! e  T7 j: s; n员工培训我在很多篇文章中都有所提及，如GROW模型。
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) @! b* ]' R$ S  M& N* f4 t- n6 V  V5、授权管理

% t8 I# d# e+ O7 \  G5 B6、建立体系

从工作标准、工作流程、工作制度进行标准化，流程化，制度化，形成一套管理体系，在辖区内建立管理秩序，基本上脱离很多琐碎的事情。

以上。
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