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根据一家知名机构的调查显示:从招到一个新员工,再到他顺利上手,仅替换成本就是离职员工薪资的1.5倍。然而,还不止于此,一个员工离职还会引起大约3个员工产生离职的想法。另外,还有个潜在的风险,就是你招人的速度可能赶不上离职的速度。有项数据表明:70后平均4年换一份工作,80后是3年半,90后是19个月,95后是7个月。 % [# \ B3 u$ f! L
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一、为什么员工要离职 [6 J; c# J/ f. a/ t
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马云曾说过:“员工离职的原因无外乎就是两点:一是钱给的不到位,二是受了委屈。”基本80%的员工离职原因都是这两点。其实,除了钱不到位、受了委屈,还有一个原因就是员工在这里得不到发展。 + ?! t" F, H: V8 m! T9 ]1 d
! i5 ?) [, {$ f1 _1.钱给的不到位:员工上班大部分是为了赚钱,首先生存是高于一切的,如果工资跟员工的付出与能力不成正比,员工可能就会离职。 - c0 ]. h; G4 m6 ~* O
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2.得不到发展:如果单是赚不到钱但能学到东西,员工刚开始还是尚能接受的;但如果员工既赚不到钱还得不到成长,对员工来说这份工作就没有什么意义,也就没有留下来的必要了。
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_; \- G! q# W# C+ ^* K/ u& G2 }3.受了委屈:对员工最大的伤害就是管理者的不公平,越来越多员工的离职是因为直属上级的管理问题。就拿绩效考评来说,如果管理者不让多劳者多得,把考核当做走形式,真正在做事的人会选择离开。
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: z; s5 G2 L- V' ^2 F还有一种情况,是管理者根本不在意员工的感受,只想用职权压人,把权利当做权威,官威十足。如果管理者不能视人为人,只把员工当工具人,员工在遇到合适的机会时也会毫不犹豫地抛弃你。 & t, L3 [0 e4 q! b" n
3 g0 ^7 H4 S. b* W+ O1 R二、如何更好的留住人才 ' q$ k6 ]" [& ]4 N# m$ N( v
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01-管理者提升自身职业素养
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当你走上管理岗位时,你得要懂点人性,你要明白员工心里在想什么,想要什么,怎么才能把公司目标、团队目标和他的个人目标相结合起来,而不是只提要求不管不顾员工想法。其次,管理者要以身作则,在面对问题和挑战时,能够做到“跟我上”,做到躬身入局,让员工认可和愿意追随。
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02-带领团队拿到结果
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$ E0 o3 o- K" U8 }/ ^在很多公司,能拿到结果的,往往会获得更多机会和资源,拿不到结果就只能“靠边”,这时员工能获得的资源和回报就更少。尤其是在困难时期,管理者能够带着团队从一个个小胜利走向大胜利。带领团队拿到结果,对团队成员来说是可能是最好的团建和激励方式。 - n( v$ |' l v Q
. ?1 l2 h) ]% h# L怎么拿到结果?你要一手抓业务,一手抓团队,两手都要抓两手都要硬。愿意成就和培养员工,让员工强大到有足以离开的实力,而不是带着失望和抱怨退出,这时你会发现员工反而不会轻易离开。
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& M- [; e0 O9 N; I03-提升个人领导力
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+ }$ |# g0 I3 e0 Q6 Q! ^- M! b1.工作理念上的转变:你一定要明白,成为管理者后,你是通过团队去拿到结果,再通过拿到结果来培养员工。要从“自己行”变成“他们行”、从“给我上”变成“跟我上”,从“个人贡献”变成“对团队总体目标负责”。
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& c. ]( e* O- f1 H/ b2.做好时间管理:管理大师彼得·德鲁克说过“想要工作有成效,关键是把时间和精力放在重要的事情上。”可以用TDL事务清单工具,梳理自己每天最重要的3件事,搞清楚工作重点。
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3.提升工作技能 4 M3 r' b8 O' j* H( b
5 s, p) f( T3 j4 V①界定和布置工作:你要明确什么事归你管,什么事不归你管,同时你要把这些事情布置下去;
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②提升下属的胜任能力:任务布置下去只是开始,你需要建立一套业务追踪体系,去管理和追踪过程。好的过程才可能带来好的结果,不追过程就很难确保能拿到好的结果。有句话说得好“你关注什么,就要检查什么”。 % d5 b$ r% B7 P) L) m& N
, k9 @% T7 F( \) q3 `③建立良好的人际关系:建立人际关系不是让你去溜须拍马、阿谀奉承;而是以真诚、坦率的态度,与上级、平级、下级,以及客户保持良好沟通,有利工作的推进。
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