从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：


" G& C, H$ K4 A, b! g, v01
; J& |( P$ N( U7 w" A1 ~1 S
& r& [- i- P* E5 S" r, R% A  ^: |因为自己业务能力强，擅长做事，因此：

4 z, I% d6 C* N2 D  q, X$ d' B/ G* }3 D1、 看不上下属
. l: ~9 ]/ L& E; Q
( @4 w+ t7 @( M4 Y' u, \$ D% z6 {2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，

' o& l+ K. I7 V6 u" M& U3 K5 Z3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。

4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通

5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
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不知道管理要如何做？比如：
+ V$ s0 q1 d- A2 m' }
6 x- d1 J1 a5 N6 S! p! U- i1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。

2、 不知道如何安排工作
" u# S1 f- `  z5 [: y
! C7 _( s; [; m' @! ~3、 不知道下属的长处
8 R6 N: C$ p! G7 T8 H
4、 不知道如何培训下属
3 U7 N$ x% k+ |
5、 不知道如何激励下属

* }# \& h3 i6 C; R6 ]) t8 A6、 不知道如何放权

  v: v; P/ P  J4 x/ R7、 不知道如何批评下属

8、 不知道如何与上级沟通
$ K( l) U# n& X0 M: W5 ~
9、 不知道如何与平级相处

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7 m7 w% Z1 z' n, i$ U有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：

; [' T( y+ D$ Z  F5 N1、 讨好型

9 y' M! F% ?; k( O怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。
. q2 U4 r* b0 l) c1 X
* \& l- s9 W) t+ p0 u或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。
2 n6 C. M" Z& c. ^) ~* b- s! J
) b  B9 u) \. F) S7 t也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。

. e* l  }! ^/ ]; ]+ k$ P2、 强硬型

新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。

/ H& V# T1 W3 V: E" E9 g- F认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。
1 |! l" d5 i% `* @( N9 b7 {3 W
这两种都容易失败。
那要怎么办呢？
& K4 C6 r7 q: U* v- }2 [9 g6 v
# c1 k2 T: B1 L" \& q, `/ }) H# m0 E01

: q, W3 c+ Y8 `0 M8 I4 U8 H是要转变观念，从认知上，思维上改变：
# a! y* C" [+ d7 p
8 O" [, N1 {9 p$ f: O6 L1、 角色转变：

( [; W/ [0 d1 W+ x" p8 D$ H1） 管理角色：
! x' v/ C$ |2 ^# K( Z1 E
从被人管变为管人者

9 `, P: a  j$ v/ b从一个人工作到一个团队协同工作

% p# g. w1 H( }! J, q4 {, v7 H& t从听人指挥到指挥别人
' I: {7 {0 ]' I) ?, Y
- _1 Q! n7 M5 T3 T# n8 D) B- R" Y从自己做到安排别人做
$ E( n* V6 u1 l! x
从运动员到裁判员

7 q" T, o" v' o  b: x 2）教练角色

5 t& G' W+ E( @$ s$ F7 P+ D/ ?' W7 ]从运动员教练员
2 o+ B- o  P1 v! Y1 w; Z) P
  l3 G; H) Q' ?8 j要因人施教，培养技能。
" |, V. ]: K# I. R% \' }% m
3） 领导者角色

- z, n" U& X9 q% R从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。

4 }+ Y6 D- y9 l5 z: F2、 技能转变

从业务技能向管理综合技能转变

0 Y% I5 S# A7 A4 V+ E  m1 a! ]3 U% B从智商为主转向情商为主

  |8 m- ^$ C0 @4 k从个人管理向时间管理转变
4 p* X+ k6 C8 s6 P4 T+ {- u
从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。
; D) }; h5 ?% p# Q" E
3、 结果评价的转变
6 d5 K0 e9 r# c' Q" T
* n: t' I- |: ?( ]; f" R从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价
6 s5 g- o1 ]" S  Q+ j
从受人喜欢到受人尊敬转变

7 B" D0 l2 L$ n. f/ O4、 工作内容转变

从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA
  m" S: K! [2 e  V; n9 k4 d) B: V
3 f, @1 p2 s. e% o* c5、 工作环境转变

之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。

' N# q* q  e/ U, H4 a+ a1 b% y而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。

( Q/ n; V# v3 K* @2 n1 Z3 V, Z$ L8 e需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。
1 z3 l8 L2 g% o/ h% U- T' Q  P) y3 l: l7 l
8 u2 M1 j6 `3 \9 D$ Y) s* L02

从行动上改变，做好每个角色。
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1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。
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' t  q9 L5 O' ~以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。

做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。

7 g8 R4 \* z' w0 e2 V% n1） 时间管理
4 s3 k5 v  y# v  l: f
5 Y# R: \- O9 z+ f  h8 p

3 k0 e+ D- X) C  y你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。

$ ^0 ]5 g5 j0 w* M: B3 i0 J3 j另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。
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优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。

) G) q* X! g! _$ |+ g; s3 Z2） 安排工作

目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）

澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果
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可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
3 Z' K( S% w8 J& y; N% M- o8 V
责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
) ^) Q1 \- k# k5 Z2 G) g
明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
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$ J; R0 D: l( s5 V; D2、 教练角色

( |) A8 X% L2 J. \如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：
8 \! N+ G9 I9 m, i4 }
4 \+ s' x* \5 O- j: X

# _( B( [1 b) F) M想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。
" S) [0 v3 m7 c4 j& R- P
, V: @/ v" o2 t' p1 E( r% T/ u4 N提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。
: H$ `* D& i- f( P
可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？
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3、 领导角色