从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：
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因为自己业务能力强，擅长做事，因此：
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1、 看不上下属
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2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，
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3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。
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4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通
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5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
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4 a& ~( c7 W1 I$ o! f5 E7 A不知道管理要如何做？比如：
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1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。
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( q5 }( g# F5 T4 S9 s2、 不知道如何安排工作

3、 不知道下属的长处

4、 不知道如何培训下属

5、 不知道如何激励下属

7 [  s8 _; q  G( Q6、 不知道如何放权

$ t4 G* g. Y& a& f% [, ^7、 不知道如何批评下属
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8、 不知道如何与上级沟通
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/ n( e8 y) E5 e* L9 i2 p; ^9、 不知道如何与平级相处
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有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：

1、 讨好型
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1 X- d! v5 ]1 p9 P! Y: u0 d怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。
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或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。

也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
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6 u/ x8 G2 h4 k. K0 ]! S2、 强硬型

新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。

认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。
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8 n7 w1 M, f. n+ a+ ]; _& C3 h$ R% P这两种都容易失败。
3 l0 P  L+ {- }那要怎么办呢？

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5 R5 f9 q9 x$ a' [
2 {1 P2 {6 }8 z9 Q: \" x9 y5 m是要转变观念，从认知上，思维上改变：
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7 u/ o& j8 _) L) R2 {+ `1、 角色转变：
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* f$ c/ Z/ }; Q' Q( t1） 管理角色：

从被人管变为管人者
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" f1 B) j: w7 Q从一个人工作到一个团队协同工作
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从听人指挥到指挥别人

' a* E' ^! n& I3 i从自己做到安排别人做

从运动员到裁判员

) F7 j8 J0 r- Q9 L# a9 @2 { 2）教练角色

" k8 _: m& j3 [8 z# B4 z$ i) e从运动员教练员
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要因人施教，培养技能。
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. }3 d, [9 P/ x: q8 k0 _6 X2 Q3） 领导者角色
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7 ]3 b6 e- U6 W从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。
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2、 技能转变

" L/ {; N- R. X1 g6 @从业务技能向管理综合技能转变

从智商为主转向情商为主

; M; R! S! Z7 o3 y从个人管理向时间管理转变
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, s. s6 X' i5 z# v从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。
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3、 结果评价的转变

2 z) y& @/ Y2 x& \/ L从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价

/ K7 h4 h8 B2 p5 |1 N# X, k/ A从受人喜欢到受人尊敬转变
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4、 工作内容转变

% m; r3 c: S( |% ~6 f: e从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA
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5、 工作环境转变

之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。

4 D4 J/ {& f( I/ n1 o而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。
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需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。
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$ a- X, M4 p, N! S+ W0 v+ _从行动上改变，做好每个角色。

- Q  A% x' B* V9 _5 X5 Z. f1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。
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以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。
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( F* A8 h/ y1 l+ b  V$ {做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。

% W4 M5 z, p# K3 l. n* y5 z: K1） 时间管理
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9 G3 h! |* V: E  i1 m你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。
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2 ]+ F+ m9 t, G. }9 Q* |* A' d: k另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。

. R, o! `1 D/ `7 b. }优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。

3 b% x. E$ C4 M$ h2） 安排工作

目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）

澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果

可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）

( m- p$ l9 n9 Y: J责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
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明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
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# u3 {2 J' I, n" p, _2 V/ {. B& W1 o# {- j* H2、 教练角色

8 j2 n7 z0 T( r; @4 S如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：


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5 z* V3 W: R4 K! V% J; r/ v想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。

1 q+ d( l( j7 E7 m# c0 }8 j  a提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。

" A* V6 n: L  S2 x) `可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？
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3、 领导角色