从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：


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因为自己业务能力强，擅长做事，因此：
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1、 看不上下属
! Y1 X3 M, V3 L  Z
2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，
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3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。

4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通
6 G& f& q7 _7 {- V
, v/ `+ g4 \2 J# {5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
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0 I# e# k* z8 _
) t2 L& ^1 Y: s不知道管理要如何做？比如：

1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。

2、 不知道如何安排工作

3、 不知道下属的长处

6 @3 @  q6 v6 `# ]4、 不知道如何培训下属

5、 不知道如何激励下属

6、 不知道如何放权
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7、 不知道如何批评下属
; d6 k) h' m6 ~8 ^1 X: j- ~
8、 不知道如何与上级沟通
  o# G8 F* D+ j
9、 不知道如何与平级相处
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有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：
2 l8 Z1 c' O/ X4 A. C3 W6 h: R
( A$ U0 U+ }- j3 K; N' y1、 讨好型

8 `% v7 b! |  v& f+ M/ H怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。
7 M# T/ p. S. [
或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。
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也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
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2、 强硬型
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新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。
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认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。

这两种都容易失败。
那要怎么办呢？

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是要转变观念，从认知上，思维上改变：
* M; ^( v$ p: B1 d
1、 角色转变：

1） 管理角色：
2 H# ^( l& O5 M9 e. m
, r- V( Z* W0 L: x# I从被人管变为管人者
) b* r) K8 m+ n# w
$ ?3 ]3 q- M7 ^6 T5 a从一个人工作到一个团队协同工作

7 x+ O4 n  Z" Q% e5 q9 o( [! ?从听人指挥到指挥别人

从自己做到安排别人做

, c$ B: e3 J, L7 U8 {& [' b* }从运动员到裁判员
  w- X, O0 _( n# }8 G
& G' [6 p4 a2 e" v  B' p7 l9 L* B9 S 2）教练角色
0 M& O7 n; o4 @5 H1 J
从运动员教练员
, x0 C+ v6 v6 x0 `* ]  q/ X
! }# J! A7 W8 X) v* x" ], t. m. G+ Q要因人施教，培养技能。
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( h% P9 T. J" z$ a+ }' c0 t- @3） 领导者角色
  }3 k; G" I- J
8 ?, X3 q: i. ]7 \8 r: \从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。

2 o( [0 d9 s  Q! J8 ^' G2、 技能转变
) [' g. ~, K7 R# ~$ B- K! P! L, m- R
" a. h/ q4 w( U% v% B+ B从业务技能向管理综合技能转变

从智商为主转向情商为主

6 C+ N" \* K% G4 q" w/ v9 ^从个人管理向时间管理转变
! o! N0 [* t- h* }3 ~0 c
从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。

8 I0 w; z, B* O5 }* C3、 结果评价的转变
* F8 p6 x& f% z/ f0 \
从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价

. f* M$ s& u, h2 l7 m" r% h" ~6 H% \从受人喜欢到受人尊敬转变
+ o! w$ @/ o' J- t: }; i1 y9 g
: W& E! G, B9 x8 l) J" g4、 工作内容转变
0 v2 c: R4 ]5 O8 Z% n: v
5 E% g8 z' ?; Q$ j: U2 G# z3 d从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA

9 E: F* n* Y( s3 ?# _5、 工作环境转变
  H5 }: F" \1 c5 g
之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。
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3 s  J: y3 s+ f6 k而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。

* P$ M$ ?$ n% ^8 t' H* z: a# c# Z需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。

( a1 y# _  ]( k- f5 K/ V# N, X1 Z02
& b& d" e" p4 q1 m
从行动上改变，做好每个角色。
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( S  J+ v+ S& S& f1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。

以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。

+ z. Z7 v8 R1 t: R: H5 z做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。

1） 时间管理
  V, x; {/ \3 N: p# K

# [+ S6 D! B3 C2 g# `' O" @
2 J# P/ b5 z( B$ N. J5 D: _2 \你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。
2 d3 j) i) b- G+ p
- y7 {5 Y% ?) D! W另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。

优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。
8 ^! u2 `* h9 o, R
+ W9 E; H' \, g# F+ f. r8 x2） 安排工作
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目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
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澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果

可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）

责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）

明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。

; }* t. Z1 b' p9 A2、 教练角色
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如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：



6 |" n9 B6 H. w# ]想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。

提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。
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9 d1 _, n* B6 R9 w, u可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？
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3、 领导角色
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