从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：

5 A: r  k7 A4 T- N2 m* {  s" g
; x! T8 Y8 Y4 t0 B+ G01
/ A( v+ v' x" k( q) x' c
0 o. B3 V* n! p* e0 h, T* |; {* H- }因为自己业务能力强，擅长做事，因此：
8 ]3 S5 n' k, Q6 r9 a+ S
. H' T6 C/ N% O9 p- }1、 看不上下属

. k& H5 g: F  ?+ }3 q2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，
: X* v/ G7 N( n; E
3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。
( U9 D1 b' Q- W: P" t, X) Y% ?
! g8 G! n$ p7 R  K; x5 n4 d/ M" O4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通

5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
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不知道管理要如何做？比如：

& _) {4 ], X+ p/ a; |0 O1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。

2、 不知道如何安排工作

! M0 T- i+ l  S4 v2 o( w3 l3、 不知道下属的长处
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, M/ W* W1 y+ p4 F( s4、 不知道如何培训下属

5、 不知道如何激励下属

. s0 n) ~6 a' l6、 不知道如何放权

; t" I8 l* {: `& v; v2 m7、 不知道如何批评下属
4 v+ x7 w* f, A! V2 Y- x  J
; ?& Q3 K9 |+ _8、 不知道如何与上级沟通

9、 不知道如何与平级相处

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( E$ x. I, }: G8 `( U
$ F# w' p2 j- O$ }% x有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：
" O6 c) ^' T8 a! c8 |: N% R! b7 r
1、 讨好型

" M9 ~- w) e) k# ^3 u怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。

& M( I' U, M: {. w8 O" L2 T或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。
1 w; O6 w( A  h/ z
! P- Y* d* U  I( v, N& ]2 g0 ]也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。

* k) e; b4 [) q( B! H1 w4 M! }2、 强硬型
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新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。
# ~2 v: P: m# A4 Q4 o9 l
  @2 k6 R& _% m( n认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。

这两种都容易失败。
$ c( \# s, x9 ^3 l0 z  P2 G那要怎么办呢？
, `! Y8 \+ J; S9 N9 ]7 h1 S
. c8 _# G2 A' R. P) }" ^01

是要转变观念，从认知上，思维上改变：

4 r( S% F5 t1 N6 ~1、 角色转变：
! C+ l5 A5 g' a% G. y/ Y8 G0 R3 `
$ k) e& j' w! v9 J  J1） 管理角色：
5 q) g2 c9 l, v& Y6 T
从被人管变为管人者
) H& a& v; u# B" K5 m# H( P. e/ C
/ t5 F% a/ J% k" {8 I8 _从一个人工作到一个团队协同工作

0 V. E$ g% B1 {2 J  c/ [  r从听人指挥到指挥别人
; Y# E' G' i, d% v4 e0 S& ]; {
从自己做到安排别人做

从运动员到裁判员
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2）教练角色
# v; U' `$ F/ F' z9 s  r5 ^
* W; C. J: e2 L$ s% e从运动员教练员

1 c' \& Z. q4 L要因人施教，培养技能。
+ W/ [& x: w* u- O
/ |; i& R5 |7 t' e5 t3） 领导者角色
; f* |+ h3 r( j+ k
$ S0 b1 _1 C3 F! u从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。
4 U4 W0 k! _+ g; `
& C; b8 S* F! z/ M+ Z6 O2、 技能转变

从业务技能向管理综合技能转变
2 Y( a$ `- ]) x
1 G9 M' k# I: c, ]从智商为主转向情商为主
& x+ \) y7 `4 \+ P$ ?: f
) S/ r) ?9 s# |% p: @从个人管理向时间管理转变

+ l1 u$ T3 [+ L& h+ p! \0 E从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。
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3、 结果评价的转变
$ V, c: u" z. C. h& w
从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价
, Q; Q: `; G) n# S5 y
从受人喜欢到受人尊敬转变

- D+ @" R  f  h) B8 d- N$ R- A4、 工作内容转变

从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA

5、 工作环境转变

之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。

而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。

# F" \4 j- I$ ~5 ^需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。
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02
# b# ?( O% h/ J: Z8 H1 U* j8 O
从行动上改变，做好每个角色。

1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。

以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。

做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。

$ W/ f+ k: u5 L9 s5 {& v; M3 C# }1） 时间管理
. P. |8 L! M3 \
; Z$ ^2 W( {" w/ D

; Q" ^0 |$ G! M. {8 T4 C$ A7 {你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。
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另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。
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# A% Z) O# C* ~1 Q) l- l优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。

2） 安排工作

目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
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澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果

9 d+ S. f( N( s2 q% w) f  h可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）

: Z4 _% e8 B# J. W$ U责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
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明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
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5 y1 g& B3 i& d0 M& N2、 教练角色

" M: O1 G! O1 g) t! O+ i如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：

& H5 K* M+ R; u5 I) D
* p; M! B0 O9 N0 V6 ]
想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。
, {# e; |. N% O5 C" h# B
, g) d8 q9 K( ^/ k) r# k0 }提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。
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可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？

3、 领导角色
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