从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：
% A* |% ?8 P; P& d
+ x* d6 A' y+ ~3 r! v
* p5 a: k8 D: J; ^01
8 Y% W5 R2 M& F. M
' r7 a8 w- h7 }  M- M因为自己业务能力强，擅长做事，因此：

1、 看不上下属

2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，
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7 ~" g; P$ ~$ Z* z3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。
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4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通

6 t8 i; {2 s7 N9 ^( z* n: ^# F5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
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! {3 m1 M1 ]" ]3 W不知道管理要如何做？比如：
2 T- ]  c% [0 [- E
7 l4 Z9 K. o2 i# j1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。

2、 不知道如何安排工作

3、 不知道下属的长处

+ [, k  n! X" u& V: F/ `4、 不知道如何培训下属
, M4 j/ Z& q: s# a- W' o* l9 O
3 \% X  T; [5 s$ r2 v; N0 [5、 不知道如何激励下属
! L( o* B3 g3 O: z" J, V+ |/ L7 q; }
6、 不知道如何放权
; Q- l% f* T0 C4 q/ g( A
7、 不知道如何批评下属
1 j! ]8 S* H! b) o& V! }9 ^
8、 不知道如何与上级沟通

0 c6 E) L6 c, o9、 不知道如何与平级相处
1 O9 u* @) u' S  e7 I* U5 {
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+ O) g( h7 Q( C$ E有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：
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1、 讨好型
8 Z: i* \1 Y8 _& T, `
9 Z2 m2 s: q. W- U; C6 v怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。
# [2 b. w4 w' Y' T
或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。
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也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
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' \$ l, o: T' [2 N9 h* N9 U# N2、 强硬型

新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。
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认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。
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0 y, o( Q' _0 r: J这两种都容易失败。
' L3 B- i8 o1 E% R那要怎么办呢？
5 F) G  D" |' Y: P0 n% Z% ~
01
% R. T( A( Z9 z
是要转变观念，从认知上，思维上改变：
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1、 角色转变：
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1） 管理角色：
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9 V  Z! n3 y4 W1 P3 m从被人管变为管人者

从一个人工作到一个团队协同工作
( i# x7 V# U5 [. y+ }
, ^9 t& k5 I; k9 Y' h从听人指挥到指挥别人
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从自己做到安排别人做

从运动员到裁判员

. c- u) j* k8 N1 K$ ~) n  L 2）教练角色
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/ G* g9 `* x: Y' X) j  v从运动员教练员
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! M2 P% K& |( s6 _要因人施教，培养技能。
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, M$ @& r$ N, O' @9 \% _3） 领导者角色

从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。

3 k/ N; I8 _  G2、 技能转变
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从业务技能向管理综合技能转变

从智商为主转向情商为主

从个人管理向时间管理转变

从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。
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3、 结果评价的转变
6 f+ z" X) [$ E7 M( U: h6 c2 g/ b
( j( L6 ]: [- w) |6 U从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价
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从受人喜欢到受人尊敬转变

4、 工作内容转变
! W! o, [2 n4 ]/ i
# R, l5 M! D2 |, {从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA

) W" T. l: o) O, O5、 工作环境转变

, \0 _3 q( K$ G; |3 r  b之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。
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而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。

% ]1 V* K2 r) L2 ], \. U- i需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。

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; M( t$ {6 F$ c# H- x' }+ b
# N9 a& w6 ?( K% O* y2 e从行动上改变，做好每个角色。
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1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。

$ a6 O7 F$ B! S" d1 H4 k以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。

做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。

1） 时间管理



( z1 q% |" x; Z! {# \, ^. A你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。
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另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。
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优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。

2） 安排工作

目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
" m7 X& i$ G9 N5 a9 J3 i8 }
0 t: s% q. b- k$ ]; s/ W; u+ D澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果

可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
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& i4 T7 s( X3 K* U+ ?: x/ {责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）

明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。

: N4 C% _3 M6 ~2 Z3 x) M; X2、 教练角色
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如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：
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- V$ g' r5 l4 [" n8 t

想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。
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提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。
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可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？

( U4 f1 o0 O* e7 b3、 领导角色
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