从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：


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, a$ {7 Q% n3 B
5 f: w+ h9 V2 V9 R% M- |" l因为自己业务能力强，擅长做事，因此：

1、 看不上下属

2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，
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5 P4 E& p& B7 U  b& `$ [8 u0 ~3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。

4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通

5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
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& \' K4 U: a: {0 @$ m" l不知道管理要如何做？比如：
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+ Z" _* _, I6 x! p9 s1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。

2、 不知道如何安排工作

3、 不知道下属的长处
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& [2 L* r4 @3 t! `( S3 j4、 不知道如何培训下属
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1 }8 _; ]0 L7 W3 Q! [  t* v( j7 N# m5、 不知道如何激励下属
$ ]. o$ H, B0 W: p
7 n9 C2 H. v9 U" n# j7 {  b, a6、 不知道如何放权

7、 不知道如何批评下属

8、 不知道如何与上级沟通

# M+ \" c* x0 i: _% ~9、 不知道如何与平级相处
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& o/ V0 s3 q( p, N6 K: m
有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：

1、 讨好型

2 y* W4 J0 W, [& c怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。
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0 P: c9 `8 E1 ~9 R3 C9 i6 K或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。

6 Q( B4 R3 Y$ B, j+ o* ]% L* J( J也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。

2、 强硬型
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1 T4 }( i- S( S4 Q4 T8 g: B新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。
  V9 d5 L* j" A9 S
认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。
) E' D. y: d% x2 \. y/ ~
9 R1 o! t& O4 z* o. F; X这两种都容易失败。
那要怎么办呢？

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7 U6 ^" f" A% u# s! Q: t是要转变观念，从认知上，思维上改变：

2 [1 Y# a' s1 L0 N5 x; @  f1、 角色转变：
) Y8 i. T6 Z6 I3 {6 ^' z* y
$ i# j' O) c) X# x3 z8 m' n; @1） 管理角色：
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从被人管变为管人者

' f8 I1 C6 `1 H% e从一个人工作到一个团队协同工作

从听人指挥到指挥别人

* a& q, U" C+ T% N" W1 b从自己做到安排别人做

# S" p# |( Q! ?4 f, s- Q4 |; w$ u从运动员到裁判员

2）教练角色
0 n5 ?5 O, Z/ J
# r2 m8 a8 b$ w从运动员教练员

& |4 p2 _8 _5 H: l要因人施教，培养技能。
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3） 领导者角色
' C! L  T7 b9 }- W0 g0 x
/ b8 j5 b& \/ |# ~. T1 c# o从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。
8 _3 o6 G1 t+ c1 r1 V1 J
3 r% N+ _5 N3 A) \8 _( ?2、 技能转变

# ~1 o* O5 D5 u从业务技能向管理综合技能转变

从智商为主转向情商为主

6 u2 M: k" k' m4 ]从个人管理向时间管理转变
' T0 y, m* R9 K
+ t0 _3 K* M( T+ A0 o从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。
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7 c3 }9 `9 z2 e4 g3、 结果评价的转变

从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价

/ Z6 y* v) R/ D5 Q- n从受人喜欢到受人尊敬转变
8 p- s. D7 z/ T- X7 ?* ]
3 Q* |+ p( @: d, b: a4、 工作内容转变

/ h. }0 c  W( V- Z( j: g8 F0 ?: O从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA
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5、 工作环境转变
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之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。

  f0 t7 F2 R- V; K而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。

3 M( m, ~  L% R. z+ |! T6 a3 p需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。
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9 p/ [/ w" p+ v, W0 }) w" z+ v; m
从行动上改变，做好每个角色。
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) V  E+ B( {& E3 {1 n( ~1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。
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# |0 Q, O7 H( O  o3 K: y2 }9 ~以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。

& n9 g+ M$ u, `! t4 h做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。
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1） 时间管理
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你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。
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另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。

优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。

2） 安排工作

目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
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澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果
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6 z* ]- y5 d/ z/ t可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）

! V7 x/ v3 y1 ~8 N责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
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- D  w6 v2 M  n0 I4 X明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。

2、 教练角色
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如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：


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想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。
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提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。
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可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？

3、 领导角色