从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：
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' @0 n: f7 c# ?2 o- P& R9 Y0 z: I2 n01

2 O: {! `$ Q3 d: v& l因为自己业务能力强，擅长做事，因此：

1、 看不上下属
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2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，

6 Q3 {, F0 R/ T& H- z. a3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。
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4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通
* Q4 M# z: w% f: L( U
- D& `8 A& d5 W5 \) S5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
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, P+ k, Z% x3 Y* l. R  {- J5 n
! `; @, E) F9 Q& m2 y: f8 j不知道管理要如何做？比如：

3 ~' {( u" W, ]. y- S& B1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。

2、 不知道如何安排工作

1 Q) y' \7 k% m$ z% U, e3、 不知道下属的长处
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4、 不知道如何培训下属

5、 不知道如何激励下属

. e6 a2 `% ]( {; R; F) i6、 不知道如何放权
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5 \$ a- J" l' k  I7 T+ r2 y7、 不知道如何批评下属
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8、 不知道如何与上级沟通
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9、 不知道如何与平级相处
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有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：

1、 讨好型

; o0 S- [9 u" P; S, n% J: B怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。

或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。

也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
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& \- u1 ]7 y+ `  y2、 强硬型
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5 U; V0 U' x/ n1 F4 g3 v  Z9 ~" P新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。
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认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。
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这两种都容易失败。
那要怎么办呢？

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是要转变观念，从认知上，思维上改变：
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* z; S6 `1 A/ }. q# `9 B+ {5 L1、 角色转变：

3 Z; M! m* P5 T1 k2 f4 v  N; ?1） 管理角色：
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从被人管变为管人者

) P& \, c! `/ Y* `从一个人工作到一个团队协同工作
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; b# S) d% c5 h6 ]) ~0 o从听人指挥到指挥别人
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/ N$ o" f( Q- T! c' O) \* m# W从自己做到安排别人做

) t+ d8 W" e) ]7 l- Y从运动员到裁判员
" }) C- s$ [) }
2）教练角色
) U! R6 z; Z, w0 v, ?( F1 c6 q
& N4 P0 X6 t+ y' @2 U2 R# ]从运动员教练员

要因人施教，培养技能。

" h% O1 h* J) [; D# a  W. C3） 领导者角色
) B( V# \+ j* r
! z% F2 f7 V5 M! |9 Z从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。
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2、 技能转变

8 j, U4 \9 p4 u9 d/ n从业务技能向管理综合技能转变

" l9 o& ^9 ?) f" U" T从智商为主转向情商为主

从个人管理向时间管理转变

0 k0 J% j. ]' ~* R$ h# @从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。
6 Y/ B6 v+ z% w$ X
3、 结果评价的转变
4 T1 d4 M& P1 ?5 m# Q' c7 M
( n( u  A4 g5 t7 }" x从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价
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从受人喜欢到受人尊敬转变
2 @% t$ D. P  N) g& c& X/ z
2 c2 [& a0 d* K' ?# k/ |" r4、 工作内容转变

9 C0 P) v- P% C$ A从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA
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. f5 K+ M: m* I5、 工作环境转变
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之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。

而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。

需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。

02

% ?1 }0 W5 I; ~  G6 G4 B从行动上改变，做好每个角色。

1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。

以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。

% |% s! s! M+ e0 L6 t) i做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。

, z" g( x! C( I9 }/ v1） 时间管理
5 d; A. D0 A$ v8 @! @) _
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你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。
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' U. O2 k2 x: a5 y另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。

  N) A) Y5 N! q( ]优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。
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0 {6 ?, x" B+ U, T& V. _6 y2） 安排工作

+ |: o; K' g, r  g& e* u目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
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澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果

: b+ \, w# s* y1 t可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）

责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）

+ {9 E3 s* w- q( w9 ^! r明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。

2、 教练角色

如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：
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: V. O( r& l6 c. X( u0 d
& f5 _6 h0 G4 ^; b想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。

提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。

可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？
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3、 领导角色