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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：
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因为自己业务能力强，擅长做事，因此：
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# E! M: \5 x! t2 `1、 看不上下属
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; R& V! Q- E+ t0 j8 r- X2 m/ b2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，
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" S/ m$ Q, J' S3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。
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4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通
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5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
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不知道管理要如何做？比如：
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6 n r. O) ^( g: a7 V1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。
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3 ~4 l. X# z3 M0 l2、 不知道如何安排工作
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3、 不知道下属的长处
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0 M& _- @, l# h5 F; {. g/ H D4、 不知道如何培训下属
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3 r* Q9 B% U* ? p. Y* z! b. `& t5、 不知道如何激励下属
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6、 不知道如何放权
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- R6 l' d! i; C, s7、 不知道如何批评下属
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8、 不知道如何与上级沟通
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! ?* D* G# `1 R# g6 ~7 P9、 不知道如何与平级相处
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( x6 w# u2 E1 n有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：
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1、 讨好型
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( y( ?. F1 y, P# S/ z# x, z2 I3 }怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。
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- l$ Z, d: Q- x: R或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。
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( E- H& S5 g% D+ W也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
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2、 强硬型
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新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。
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?& W) U$ G1 {$ ?: v# K/ ^6 W; P( O认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。
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这两种都容易失败。
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那要怎么办呢？
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是要转变观念，从认知上，思维上改变：
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( S' V) F4 q+ r3 K% n1、 角色转变：
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& u# f7 a" p+ w: _5 z1） 管理角色：
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从被人管变为管人者
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7 e! e1 {- b/ w' |从一个人工作到一个团队协同工作
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R: f+ {7 k, `) M8 n* D$ r从听人指挥到指挥别人
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/ q" J8 |. _2 I2 @ b4 L从自己做到安排别人做
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4 E0 M' K/ p8 H% ~! `6 b9 n从运动员到裁判员
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9 U8 O: t4 z5 c q, n 2）教练角色
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3 s7 U o' S* N$ l( O从运动员教练员
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要因人施教，培养技能。
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3） 领导者角色
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; W. r/ t/ F E4 H0 E' a从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。
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2、 技能转变
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# u0 r" G7 ]( F/ f从业务技能向管理综合技能转变
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( ? j; @6 g2 m! U从智商为主转向情商为主
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从个人管理向时间管理转变
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从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。
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3、 结果评价的转变
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# O n+ y5 o% y2 O从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价
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% t; Y1 R' w e. ?2 A从受人喜欢到受人尊敬转变
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4、 工作内容转变
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从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA
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5、 工作环境转变
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3 ?) B8 o' F! k之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。
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, I& K4 I& v: m/ b$ ~而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。
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9 G& N4 |" W1 P& T" v8 ]6 }需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。
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从行动上改变，做好每个角色。
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1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。
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以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。
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做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。
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1） 时间管理
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你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。
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0 Y, y) h+ C# j, E& Q+ E- W" i另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。
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+ V5 u1 h/ ~# m& y. q/ U+ }优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。
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2） 安排工作
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目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
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澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果
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" ` ?# C8 @2 e6 k o1 E7 }2 Q可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
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责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
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0 E7 h! Y8 s: k% V% l明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
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7 d) W9 K! E6 j- i& j: X- y2、 教练角色
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3 U. X5 Y' y+ h# ~2 ]! e如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：
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想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。
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D, [" z, L, V- s0 n1 a
提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。
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+ p7 w: t$ r* ?" _% p8 i可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？
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3、 领导角色
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发表于 2024-12-21 09:28:20