从骨干刚提拔上来的管理人员，容易出现哪些问题？要怎么办？

有钱人

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从骨干提拔上来的管理人员，容易出现以下几个方面的问题：
  U/ H8 s0 o, D% v' H

1 Q  A! }# C, j5 y! `01
8 R% N6 _3 S  w$ \% d, i
因为自己业务能力强，擅长做事，因此：
9 P9 Y6 D  t: l4 U0 R3 }& k& P
7 I5 c$ k( C" `9 V, F3 F. y1、 看不上下属
' w0 e. s4 [7 l2 D& J, B! L" s) u
) H0 L9 }: j4 b2、 喜欢事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，不知不觉就成了救火队长。事情越做越多，下属跟着受累。但可怕的是自己还不知道，认为自己超厉害，
1 T0 l2 ^, s( e6 {" ?9 ^3 v. A; h
0 o6 V& z7 H6 `+ ?* m. X3、 喜欢事必躬亲还会带来一个问题：一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。因此每天都忙得焦头烂额。
: d& A8 Y1 ~4 A* @, h$ R1 z/ R
+ [% g3 T: Q, ?4、 习惯于自己做事，而不喜欢安排人做事，因为安排人做事要沟通，不擅长沟通

5、 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好
02
9 U& U$ Q( `8 g! Q/ J
9 U, O/ Y+ ]6 R5 Q不知道管理要如何做？比如：
- w7 e" ?8 I1 |  U
1、 习惯于自己做出成果，不知道管理是通过别人来完成工作。
9 a, J; m" T+ l& K* L
! T8 p% v4 q! H6 d) i& [. S5 K8 c# J2、 不知道如何安排工作
3 I( }/ L, d5 ~
, F+ Z2 @5 u* m3 w$ f. A# X0 q$ }3、 不知道下属的长处
  B' S! W3 l6 y9 Y
4、 不知道如何培训下属
" I+ N' K: }( @9 w
5、 不知道如何激励下属

( G7 M! s$ m& w( d4 B6、 不知道如何放权
/ a2 M' v& j) `' m. J& d9 z
7 V* z2 G+ E6 k7、 不知道如何批评下属
* Z6 i9 C% h# Q3 P6 V
8、 不知道如何与上级沟通
) G( Y& P5 o' X  ?. }  U% r$ C4 Q' }
; S4 e5 B) E* J5 i, [9、 不知道如何与平级相处

- ]0 `1 w9 ?: b03

0 u$ K* n& w/ d( r2 i有些人知道管理通过下属来完成工作任务，也会出现以下两个极端：

: Z5 r' P: s! f" ?2 t) g$ L' C6 L5 `: g1、 讨好型

怕安排不动，怕碰钉子，没有自信心。
. {) j/ \! v3 S* L
4 G- C4 |  Z) k- k9 _或者因为是平级上位的，抹不开情面，怕原同事说自己当领导了就开始装了。
4 W( a2 N$ M2 R: U7 N" l
2 a; t' P: H$ o8 ]# W+ i也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
: |' \' }. w! ], x# A
2、 强硬型
6 I* D; C; s( k
4 Q+ b. v) g2 D; ]& u新官上任，想急于证明自己，想急于出成绩，喜欢用职权来压服下属，听自己的指挥。

! j# c2 x: g  n  R9 T认为自己是领导，你们都得听我的，对不听话的员工利用职权来压服。

这两种都容易失败。
那要怎么办呢？
: d9 O/ f4 Q8 u
01

是要转变观念，从认知上，思维上改变：
5 J0 u1 ?- v1 C% I" S
: j1 b, K% Y5 u; _1、 角色转变：

8 w! l2 a+ @" c+ o$ r! f! n1） 管理角色：
( b5 r% A" H1 k0 V$ w
, l1 D# J5 _2 T! C' T( ]9 n, X% q从被人管变为管人者

从一个人工作到一个团队协同工作

1 W$ T2 F9 T. A/ J从听人指挥到指挥别人

从自己做到安排别人做

& ~' U. o( g! C6 F# v- `; I从运动员到裁判员
" Z  G8 r: V0 x0 w" E
6 u: G0 i! l4 u7 j 2）教练角色

从运动员教练员
. Z- y0 {% c# j8 e! t
: |$ H, N. }. B+ v要因人施教，培养技能。

( j4 C0 |. X4 i8 I4 |3） 领导者角色
9 ?/ n& K( D' _
从一个人自我激励，到以身作则，用人格魅力，激励下属，鼓舞团队士气，成为领导者的转变。
* `9 {$ F! h2 v. Y3 ~' ~. z! ^6 h8 _
. r# O; [  V* Y! C3 ]% |2、 技能转变

# s2 K5 q7 w# K从业务技能向管理综合技能转变
6 \) i2 v" n7 I' y) o
- x7 z- O8 A: O' I5 o; S- q从智商为主转向情商为主
' y' i; F- O6 Q% P5 p
$ T) z& g6 e/ d* i2 O( ?7 Q从个人管理向时间管理转变
; S; Z" Z/ o, Y( g1 M( x/ y+ P8 B
4 g( A  n) F0 @, |% U8 Q从自知之明到知人之明的转变，再到会育人、用人的转变。

3、 结果评价的转变
% e5 l' e+ u+ S
从个人业绩转变为团队业绩，再从团队业绩变为个人能力的评价

从受人喜欢到受人尊敬转变

4、 工作内容转变
0 n8 w% C5 |3 n! d8 A  n
从业务工作转向业务工作和管理工作兼顾，管理工作最基本的工作是PDCA
: h: r4 u) L1 a% W& T* Y; [# m
# K1 G- w1 s! P- ^) x. r5、 工作环境转变
; N7 a+ f8 U" r# [0 j% Y. d
% ]" f/ H( I! A. K- V$ t% X3 k之前管理好自己，只需跟上级与同事打交道。

而当上领导后，你代表的是整个部门或整个组织。
1 j0 f. s2 A, |7 Q
需要同下级，平级，上级打交道，需要融入整个组织。
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! Z- i; P4 |7 A* `02

3 b% b4 x8 g' F4 e* B6 Z从行动上改变，做好每个角色。

1、你是管理者角色，是组织任命的，因此就有底气去安排任务。
' ~4 L8 F" D$ h  t; F6 b# z- g
0 w0 ^- p* \5 L& z. a) s) W以任务为导向，进行任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。

1 n9 E. I5 l* L5 Z: ^1 m: W做好管理者角色，有两个方面需要注意的，一个是时间管理。二是分配任务。
; t4 v% r9 ?' x$ c6 n& {
. [. k# t* P) @$ Z( Q* [" R1） 时间管理

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. I6 o( {/ `" C( N9 J( i% e
  Q" C$ S/ v" B  e" n0 k0 ]+ n你不仅要分得清事情的轻重缓急，而且还要分得清哪些事情做好了是容易出彩的。
/ C2 P- y3 l* m9 Z" L
; B6 K5 F$ K' @. M0 Q+ J另外，还要懂得如何分配任务，把能代理出去的事情，尽量代理出去。让自己手里的事情更有价值的事情。
) \8 m2 r3 A; r6 s
优先处理重要且紧急的事情。把不要重要但紧急的事情交给下属去做。不重要且不紧急的事情有时间再做。而重要不紧急的事情，当成项目来推进。
( N. U3 v- D9 K: `5 n
0 w+ X. b0 h' t" p" P4 @) P2） 安排工作

目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）

* b+ G* t# N$ }2 @澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果
6 a$ b1 f7 B$ v( o, R( W
8 A% D7 Y8 ]. }* }7 t. x% [) J可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
. R) E* Z+ j2 q. q0 q' B& J6 ]9 H
: N4 b$ ~; B% R" @3 j: S责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
+ ?* ?! n+ D0 |4 }
7 K. e! H; A: ~明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
+ i2 b7 ~% t+ @9 f
# a- W3 O7 n. E) ]. D2、 教练角色

如何做好教练角色，推荐一个GROW模型，见下图：
1 ^5 d2 r8 g6 A3 F
* l- n& }4 t, B, x% v
8 i  o9 B$ `- Q! X7 e
想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。

提出问题，要多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。
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2 C: [9 f2 M! \7 R* p可参考另一篇文章：下属工作没有做好，该如何跟他们说？
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3、 领导角色