星级打分
平均分:0 参与人数:0 我的评分:未评
刚提拔起来的管理人员，急于想做出成绩，证明自己，好站稳脚跟，这样的心态很积极，很主动，做事充满激情。
' m) q. d0 s( ^3 q- n3 g; G
- ~" I, }; E' F9 ~
/ u7 ?8 ^. C3 y. W% h但如果把握不好节奏，容易翻车。比如，急于树立个人威信，达到让下属服从的目的，以便开展工作。
0 j' m$ C. D- @2 U# T3 M0 q" E+ ~6 I9 O) D4 f: F U9 L
我总结了一下，新晋领导树立威信的五大误区：
7 ]) ]$ {! p! Z5 x$ d; `
7 y5 r/ |; u1 r3 z0 E1、硬刚。
t% T; B) W7 r0 Z7 {2 \
% A8 x- D6 B9 T% v: B越想控制，越会失控。
6 ?5 h( E, g# t/ e' t2 i* M9 p
5 g/ q/ _9 T; Y# ]3 g5 S传统的管理模式，是想通过控制资源、控制员工的行为来达成所谓的目标。在以前是被动选择的时代，这套模式是确实取得了不错的效果。
; [5 g6 N- \2 m8 ~# b8 _) I" B8 u2 A( ? X
但现在你试试，如果你想通过强硬的方式，比如利用职权，利用地位，利用资源想去控制员工，或是想通过这些手段去实现所谓的威信，可能你死得比谁都难看。
7 k& \" F, v0 Z0 A
2 a* m! v2 i8 y# O1 g) `, V2、取悦型。
9 D( y5 C4 `! f5 H5 f4 ?# m
: f4 c3 j2 l- E& M; W" M这类人与第一类人刚好相反，认为自己做好人，取悦他人就可以得到员工的认可。典型特征如下：
. O' `* B: b* ]$ s9 K7 d. N; |$ Z! ^& Q. y' g4 Z( p* x, K
1）怕得罪人，不敢坚持原则
% e2 ]5 N. H' N/ S) E- ]2）喜欢一团和气，你好我好大家好
: y( r5 n0 o0 q& u. ^ B( s
3）心肠软、耳根软、手软
" k6 T5 d) ~! G) W8 D5 k5 w/ @
4）碰到问题或矛盾，和稀泥
8 M; ]" f: T& B% v5 l5 i5）抹不开情面。特别是从平级中上位的尤其如此。在没上位之前，同事之间都知根知底，可能也一起吐槽过公司，吐槽过领导，一旦上位之后，角色转换了，怕原同事说自己当领导了就开始装了。也有可能平时大家关系较好，是哥们，上位后，不好意思抹不下面子去管理，这样只能靠打感情牌，不好重说，当老好人。
; p4 R6 T' w3 a0 e3、只抓业务，不抓管理。
: p3 W4 E: I# O1 d- R* S& \6 L
, j# \$ `6 ?4 T- {这类人有以下几个典型特征；
* w9 f& @6 ~5 L9 F- u a9 u* }: T1 h/ c& s2 Y
1）做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措。认为把业务做好了一好百好。
: r4 c5 a" t0 q, P' ], r
2）一事一议，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓 。
) h+ k6 J @0 B# X
3）事必躬亲，大包大揽。碰到问题亲自上阵，成天就是救火队长。事情越做越多，员工跟着也很累。
2 e' z+ l; o: |团队业绩出不来，部门员工跟着受白眼。所谓一将无能累死三军是也。
$ I& k0 q" ~. L8 }+ i3 S R/ L8 G
) w* D/ O* J1 b6 F$ b7 f2 {
然而自己还不自知，认为自己超厉害，应当受到员工的拥戴。然而事实上是个悲剧，是个人英雄主义。
8 _3 Z- P" B. Q9 v+ s+ b
. f' A$ ^- ?3 I, V* |1 Q+ X8 j4、玩政治套路，打压排除异己。
8 }; q% b1 q. o/ g3 h( |
$ ^! n3 a! e. @. @这类人相信大家都领教过。如果公司比较小，一旦引进这类人，会把整个氛围都搞坏的。
! p3 R) r' c/ d; I& i% B* L: \% X5 W- z1 [* l# i0 ?: v1 \
5、新官上任三把火
4 ?+ W* k$ _6 T: a% K
( Q4 U, ?' l6 h7 |7 O' q
新晋人员总想在上任之初，急于表现自己，因此就有上任就烧三把火做法。这是最容易出现问题的地方。如果你对问题都没搞清楚，就乱开药方，不出问题才怪。
6 m! `4 b* H1 b! A
, s- w" {' l/ }, j二、那该如何树立威信呢？
. h5 I1 d( p- x; G* b9 ?+ T" c6 |' f% v \$ Z8 u2 U9 \
靠武力，靠硬刚，靠资源、权利胁迫对方服从，从来只是短暂的，走不长远的。单靠讨好，取悦也换不来威信。
6 _. H2 X5 K1 S7 S
7 b5 X6 q: \3 a R8 z2 W6 l! `+ @) H还是要靠攻心，最理想的状态是心悦臣服。
: Z7 R: \4 H: ^2 y7 O0 u# P8 N5 x0 Q7 J0 a; i$ ~ i! R f
1）在能力上让下属服你。
: X2 `. j2 J8 [$ @) J1 F4 P6 v* o, u7 P+ S% d& H j8 y
A、你的能力得到下属的认可，是树立威信最快的办法。
! d' W2 b( n, U
) ^0 @) n- j* h" g" R3 ]. N
公司有两个车间，一个车间主任以技术见长，另外一个技术弱一些，但在关心下属方面更强一些。但以技术见长的车间主任很快就赢得了员工的信任，服他，很快站稳了脚跟。
& d9 I9 S! U& Z; E
# U, j+ N4 j: e8 q/ P- m
相反，另一个车间主任，由于技术薄弱，员工不服，经常叫板，安排不动，做起来相当吃力。好在他人品尚可，费了九牛二虎之力，才慢慢地站住脚。
1 x2 B% u! M; x6 N9 t) V, S
8 c [2 E0 E# N
当然，如果你是中层管理人员，就没有必要同员工比专业技能。这时应当要比管理和领导方面的专业技能。
! C) H. c6 n% c
7 Q! W9 G/ K. K% r0 x3 sB、新领导要找好切入点和切入时机
! w: ^- y9 A3 F% x
+ |' W5 }2 P d# p2 X4 u, q
新领导最忌讳一上任就烧三把火。一定要花时间做调研。然后找出你最容易解决，且最容易出成绩的点。切忌眉毛胡子一把抓，也切忌动不动就去抓考勤，抓纪律。虽然容易看见变化，但也最让人诟病。
% l( v0 ^% u6 q9 O0 G7 b
5 q" n& K2 p. ]5 \, Z调研时，也要注意区分信息。站的位置不同，看到的问题不一样，一定要找出真实的原因。
$ x; i) I9 X4 }( V7 E
% |' e/ V) {" {/ R
我有次应聘成功，到一家小企业做生产管理。
. \$ e- J2 N& {% A) ]! N- m) a' J3 @0 o
在应聘时，老板就把他看到的问题，做了交流。他认为现在订单老是延期，客户抱怨很大，是因为生产不顺，而生产不顺，主要是下面的人懒懒散散，工作没有激情，希望我能在监督考核上面做文章，提升员工的积极性与主动性。
' C, |# c/ @6 d' W+ W- I& I
) P5 M3 g4 f; X5 ]% t但我到任后，先去计划、采购、生产一线、外协了解情况，却发现不是下面员工的问题，而是生产计划出了问题。
$ m" \! O/ J* J9 O2 h
& Q, ~1 f& G3 G0 X, }编制生产计划的员工对各节点的把控权力不够。如需要采购和外协的，采购部门给的时间不准确，导致生产计划经常更改。因此答应的交期80%都会延期。导致业务员相当不满。
* i) L ^" z+ S9 ^2 Q5 @7 p. g0 ~/ W6 \* Z. X
后
) j5 d) }( a( c7 @
0 n4 Q. `9 X6 q( M S
来业务员接单，直接到总装线上同总装车间交流，要求总装车间先安排他的订单。而越强势的业务员，越有发言权。如果不给安排，直接捅到老板那里去，管生产的和总装车间主任经常挨骂。久而久之，大家就习惯了，不管了，你爱咋样就咋样。
* E) T) R$ `7 `2 }6 i
- |( j/ R8 b( L* j0 l/ |% ^
因此生产计划就形同摆设。谁都不当回事了。
; w8 T/ I! c4 M3 [, q$ f8 o9 `# {+ Q
发现这个问题后，再了解采购部门的难题，资金没有问题，都是准时支付，但为什么存在不能按时交付的问题，除了跟催力度不大外，主要有两个方面的原因 ，一个是有些品种，批量小，还有一个原因是关系户，如果不能按时交付，采购部门对供应商没有制约能力。
( _' _$ s% B% A& L) w+ \1 L7 a) M- i4 C6 [, [
这样抽丝剥茧，找出了真因。
" l* V& b: N9 T& u9 X5 ^4 { T
; Z. q( u. V4 {8 ]+ [6 l但我没有直接找老板谈供应商的事。我做的第一件事，就是跟采购和几个车间、业务部门的召开了一个会议，把困扰大家的问题摆到桌面上来谈。并提出了我的想法。
8 N5 Q' ~! e# ^. H/ L
( R# Q9 y- X; M6 A$ {先是严格按照生产计划走，不允许随时插单。重新规划了一下计划流程，接单--拆单--确认各环节的交期--回复交货期。在前期关键节点允许一定的弹性。
5 W% R5 {+ q1 v1 J9 g( z9 ?0 N
% A3 C o' E2 A* M* k: N
然后在给大家通气，哪个环节出了问题，延期交付了，必须注明原因，否则这笔账就要算到谁头上。
$ g' I9 M7 p* j
9 F$ o5 q0 z, b- A6 m3 O0 \这样做的目的，不是为了罚谁，是为了有证据证明问题的根源在哪个地方（最后肯定都是在采购这里）。有了证据，我就可以去说服老板，一要放权给采购部门，二是要对关系户进行整顿。
& Z- _- U( x. p; m5 @! K: |
9 I, @ Q8 o3 v( |' t7 i/ D& j! u后来的事实证明，这套方法非常有效，解决了大部分订单延期的问题。生产计划得以推行。仅凭这一项工作，就让我得到了大家的认可。
" Q) j B5 e, _8 H6 f6 e0 q* r
g' p8 I5 m. M2）除了能力外，还要需要德。
& {- s( R( s9 ^9 i4 W W3 L8 U v( M
6 {8 s' j8 C* j; Z; ~! b& _这个德除了我们平时理解的人品好，大公无私，正直，友善等这些品行外，还有几点很重要，概括起来就一句话，叫成就他人。也可以用曾国藩的幕僚赵烈文的一句话来概括：集众人之私成一已之公。
+ l3 g8 z+ S5 x
# c3 `6 E: Q# z cA、下属能在你这里得到好处。
' l; H9 Q1 I ]6 L+ G0 P
9 A% }4 f. o4 v m& {( n
要么是钱，要么成长，要么是前途。你不能帮下属争取到利益，估计你很难带得动他们。即便没有财政权，但在其他方面，比如奖金，成长，前程上面，或者在荣誉上得到他们应得到的，否则你的话没有人听的。
$ p- ]0 r! g* m, ? ]3 Z
9 U& g. s6 e; o, wB、替下属扛事。
! f8 K8 }' \- q# m1 N% K$ G1 D. b$ X! G7 i5 l, e: c8 }3 {& c0 q
出问题了，你是部门的第一责任人。你必须有担当，不能甩锅给下属。
/ V; ]9 Z' s2 M; r6 g
6 y l& y6 _4 ~9 H
同样下属被他其部门的人欺负了，你也要帮他出头。
: i8 r8 v4 g! q2 _' r4 A
+ z6 }+ ]2 u% X; n8 uC、有容人之量
' B# {8 L& h, ~, D- q* z5 i7 j; `5 o, k3 s6 ?6 J4 l$ ?- |* @9 G
能容人之短，扬人之长。如果见不得下属出错，老是盯着下属的短板，你自己再能干，也没有用。你是通过别人完成任务的。用已之长衡彼之短，没人愿意陪你玩的。
% y7 s2 X. R2 T* ?9 g$ g+ c ^, ^- u: ?
I5 b l0 Y9 S3 P0 Q1 BD、有激励手段
) g: T" j7 x! K {% R; k1 I# X
! w3 O9 l' K0 U9 a% A及时正反馈。哪怕取得一点点成绩，或者他比以前有一点点进步，立马予以表扬。
7 R2 X' Q* o( \8 H
! l) D/ Y q/ }- l9 S, I1 x曾看到一个表扬的三个层级的说法，觉得很有道理。
, ]0 K' S6 g. x. G: Z
. [7 H5 _' u' d, x5 k7 V3 T
比如小孩考试考了第一名，家长要表扬，一种说法是你真棒。一种说法是你很聪明，还有一种说法是这是你努力应得的回报。明显第三种更能激发小孩后续学习的劲头。
0 y- K/ }8 d3 F- D* a, v# i- T) U( s3 z, P, | C
其实第二点德，说的就是领导力，或者理解为人格魅力。只有这条才能让自己走得更远。只是需要的时间更长而已。
* @7 n. g# l" B. I7 ?' V( ^0 Y6 f) V) L4 n" M% t
+ i$ y/ d8 ~- J( n4 i0 c
发表于 2024-12-21 09:20:57