如何做好一名中层管理者？做好两件事：把事做好，把人带好

有钱人

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如何做好一名中层管理者？

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8 r. r7 m+ ?, s$ w7 L) z* a作为一个中层管理干部，您是否会常常感到迷惑：

+ X; M$ v( x2 y: \) V为什么每天很忙很累，但出不了业绩，还总被领导批评？
2 o/ S* e( H5 x  R- X! ]* V
为什么下属总出错，而自己只好亲自出马，于是总是陷于疲于灭火，分身乏术的境地？
. g8 W1 M, ]* B: y& Z0 _
* `2 P. W4 \* P* _' x7 h为什么自己付出了那么多，不仅下属不领情，上级也不理解，自己两头不讨好，没有一点成就感，越做越累？

大多数中层管理干部是从业务骨干提拔到管理岗位上来的，没有系统地学习过管理技能。

  W' I' }' S" y2 |9 X  h平时的日常管理，主要经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。
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( u+ d) g7 A' L8 S' W因此管理起来总是很吃力。

0 s; g/ c4 m6 f/ |- M那要如何做好一名中层管理者，下面分享一点经验，提供一些管理框架，供参考。

) O7 ~! n/ ], ?+ ]# u2 O3 y首先要搞清楚，怎样才算一名合格的中层管理干部？至少应当把两件事做好：一是达成部门目标，二是带出一帮人。

简单点说就是把事做好，把人带好。

# w! w5 t9 N1 _一、如何把事做好

1、管理好你的上级
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主要有以下几方面内容：沟通目标，争取资源，寻求帮助，汇报进度，随时纠偏。
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# t$ C, @/ V% ~+ Z+ J' m0 k2、管理好你的平级

主要是沟通协调，管理好接口，争取更大程度地协助，以有相对宽松的工作环境。

/ R7 @5 H) w$ G. ~, _& U' ?3、分解目标，制订计划：用SMART原则、以及四象限的时间管理法。

3 U& f  _' L7 R- b/ n! X8 Q4、布置工作

& z! _6 i% b- m) M2 F; R目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
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明确标准：包括完成期限和验收标准
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# c1 s  h. t) ]$ g: L3 |- t可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
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责任到人：谁是最终责任人（误区：授责不授权）

& y+ D* ~- K& ]5 o" P明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。

2 D* c; b9 ?" Y5、检查监督
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既要检查进度，又要检查质量。

检查分为过程检查和结果检查。
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- G- {1 Y: ^! D$ T7 n过程检查有三种方式：
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一种是抽查，一种是投诉，一种是到现场查看。

结果检查有三种方式：

一是查看报表，二是开会当面听取进度，三是例会汇报。

应当以重要的事情作为重点检查对象。非重要或例会常规工作，只需抽查或其他方式检查就可以了。

4 x5 z' ^9 _- d5 Y* P6、验收考核

7、总结复盘
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二、带人
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# T2 J. e* s* j" A1、知人善任

& L0 n" f0 U7 ^7 T+ ?知人善任包含了领导招人、用人、发展和激励人才的所有方面，有相当的难度。是做一名合格管理干部重要的能力。
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在用人方面，一个优秀的领导人他必须了解员工的个性、特质、动机、人际交往能力和工作相关技能等等，把合适的员工分放合适的岗位上，分配合适的工作。
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. m7 R* f# `$ v$ y% H- b3 K$ s比如追求个人成长动机明显的员工，他适合做有挑战的工作任务，给他更多发挥和创造空间；而对于一些性格相对保守，则要安排有明确流程，规则清晰、目标清楚和路径明确的工作。
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2、员工激励

我们在组织中经常用于激励人们的行为模式有两种：外在驱动、内在驱动。
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% O! F! y3 P4 d# i, }. k/ B0 E1）外在驱动
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4 |% i5 p2 k6 _  m+ |. Z. m0 w外在驱动在企业中广泛使用。

7 i7 K( W6 {$ Y就是管理者采用胡萝卜加大棒的激励模式，希望能通过奖优罚劣，让员工知道怎么做是对的，怎么做是不对的，让他们持续做对的事情来提高生产效率，提升绩效结果。

针对不同的员工，可以采用不同的激励方式。

2）内在驱动
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内在驱动就是营造能够激发内在心理需求的环境来驱动人的行为，心理学家认为，人类有三种内在心理需求：能力的需求、自主性的需求和归属的需求。

) S" u. R" ?9 W1 U* y7 M! R9 x; o; X这类需求才能真正激发员工的内在潜力。

真正有效的激励应当有三个因素：

他是谁？
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2 p8 w3 }4 ^  r! j6 q5 g他需要什么？（分为保健因子和激励因子两部分）
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如何激励？（采用什么方式）

) z% p2 G9 X+ D' ~% `; h% S) q5 }当然不同的员工，需要采用不同的需求方式。

比如：
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* i5 ~+ H5 t, f/ ?; Q4 h对智力型下属的激励
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! V- Q, @! d  X( N* R6 p/ Ra.与他们探讨问题
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b.让他们自己制定方案
! E: R. |0 n  z# v
$ P$ b6 q( F. r2 ]. s' o* Dc.不要试图说服他们
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4 k4 h5 q, A! Z9 x对关系型下属的激励

  ?5 I$ O; Y+ A( ^7 I. wa.关心他们的个人生活

8 z! O( {0 ~, k4 sb..给他们安全感
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  b. S) Q9 D5 b" A3 ic.及时与他们沟通

d.安排工作时，强调工作的重要性
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; R5 o& h1 g8 m% L2 y3、建立信任
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领导对你事无巨细，什么都要盯，既然不相信我，为什么要找我？

& q( d4 i. ]2 q# H3 [- b# H8 b$ x团队氛围好压抑啊，大家开会都不说真话，会后又彼此不合作，甚至还有的说这个公司办事效率太低效了，品质比较要打申请报告公司是有多不相信员工啊，

: G; U5 r3 t: \这样的工作氛围，很难有信任可言，也难以有绩效。

2 i2 |( o: |6 C8 B5 \建立信任的四大核心要素，可靠度，专业度，亲近度和动机
0 N" z+ l$ k/ @$ o" @- e( t
4、员工培训

" y" k* |9 W8 s. y" k7 @6 V* j员工培训我在很多篇文章中都有所提及，如GROW模型。

5 U- f; ~* r, @% w5 w. p$ [5、授权管理
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6、建立体系

从工作标准、工作流程、工作制度进行标准化，流程化，制度化，形成一套管理体系，在辖区内建立管理秩序，基本上脱离很多琐碎的事情。

& r9 a* T1 l; f. u) Z' |0 T+ D以上。
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