如何做好一名中层管理者？做好两件事：把事做好，把人带好

有钱人

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如何做好一名中层管理者？

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- H" @) Y( g) F8 o, ?$ b( f, P作为一个中层管理干部，您是否会常常感到迷惑：

3 R$ x# a4 J9 {8 I1 a2 a% J为什么每天很忙很累，但出不了业绩，还总被领导批评？

为什么下属总出错，而自己只好亲自出马，于是总是陷于疲于灭火，分身乏术的境地？
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为什么自己付出了那么多，不仅下属不领情，上级也不理解，自己两头不讨好，没有一点成就感，越做越累？

5 }; |- S; h6 C0 t8 w5 l! `& X大多数中层管理干部是从业务骨干提拔到管理岗位上来的，没有系统地学习过管理技能。

/ y" E0 L  h: H7 p' Y平时的日常管理，主要经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。

因此管理起来总是很吃力。
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, ^( x- H2 P4 [" f那要如何做好一名中层管理者，下面分享一点经验，提供一些管理框架，供参考。
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& D0 S* L7 M. o8 R- t& p首先要搞清楚，怎样才算一名合格的中层管理干部？至少应当把两件事做好：一是达成部门目标，二是带出一帮人。
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  C/ A# g% @3 D$ l- E简单点说就是把事做好，把人带好。
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& i. {8 E: g. M6 |5 d) H6 g一、如何把事做好
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1、管理好你的上级

( [. s1 x! ~- f4 Y1 y主要有以下几方面内容：沟通目标，争取资源，寻求帮助，汇报进度，随时纠偏。
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2、管理好你的平级

6 m2 {, B/ P; H8 q主要是沟通协调，管理好接口，争取更大程度地协助，以有相对宽松的工作环境。
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3、分解目标，制订计划：用SMART原则、以及四象限的时间管理法。
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4、布置工作

6 G8 S# v# j) c; O3 h目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）

' C/ t9 y. D$ H3 d& d明确标准：包括完成期限和验收标准
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+ s8 i5 i0 b- P; n" @可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
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责任到人：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
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1 b: I9 [% |- k; p! i. n, i明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
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& Y' ?2 Y3 t9 r  d- z5、检查监督

既要检查进度，又要检查质量。
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检查分为过程检查和结果检查。

+ D# y6 X, ^8 c+ p& T过程检查有三种方式：

一种是抽查，一种是投诉，一种是到现场查看。

结果检查有三种方式：
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一是查看报表，二是开会当面听取进度，三是例会汇报。

应当以重要的事情作为重点检查对象。非重要或例会常规工作，只需抽查或其他方式检查就可以了。
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6、验收考核
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$ ]+ ^+ e/ v& N6 C! G5 q7、总结复盘

二、带人

1、知人善任

知人善任包含了领导招人、用人、发展和激励人才的所有方面，有相当的难度。是做一名合格管理干部重要的能力。

在用人方面，一个优秀的领导人他必须了解员工的个性、特质、动机、人际交往能力和工作相关技能等等，把合适的员工分放合适的岗位上，分配合适的工作。
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比如追求个人成长动机明显的员工，他适合做有挑战的工作任务，给他更多发挥和创造空间；而对于一些性格相对保守，则要安排有明确流程，规则清晰、目标清楚和路径明确的工作。

4 v$ Y/ v' Z* N; {0 I! n2、员工激励

" D: X8 l9 l" @( W* G4 S* T: w我们在组织中经常用于激励人们的行为模式有两种：外在驱动、内在驱动。

3 F2 ~* H& d& r: T3 }1）外在驱动

外在驱动在企业中广泛使用。

6 U9 n2 V; R( o' @, t% n就是管理者采用胡萝卜加大棒的激励模式，希望能通过奖优罚劣，让员工知道怎么做是对的，怎么做是不对的，让他们持续做对的事情来提高生产效率，提升绩效结果。

针对不同的员工，可以采用不同的激励方式。

# |9 c  m5 `' n, M( G0 j; [% G2）内在驱动
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内在驱动就是营造能够激发内在心理需求的环境来驱动人的行为，心理学家认为，人类有三种内在心理需求：能力的需求、自主性的需求和归属的需求。
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这类需求才能真正激发员工的内在潜力。
+ {6 ]  s* x: `
3 Z8 n' `% V+ c1 s+ C6 w6 v+ v2 \真正有效的激励应当有三个因素：

; C) U7 [) m6 M% _他是谁？

- w# D7 a4 m9 j" @他需要什么？（分为保健因子和激励因子两部分）

. _4 x8 }: Z7 w! o5 b! m5 V如何激励？（采用什么方式）

当然不同的员工，需要采用不同的需求方式。
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0 |  T3 {3 V! W) R" H1 X比如：

2 v* n. `- w1 S! ~$ V5 V# ~3 T" z对智力型下属的激励
9 Y+ t& ?: n* W7 Q4 Q8 F$ I5 N  l) q
$ m8 z9 m/ ^1 m! ga.与他们探讨问题
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4 u* o# ~! |; Nb.让他们自己制定方案

* m' U9 C% D  ec.不要试图说服他们

对关系型下属的激励

- J- r+ }3 G0 e# O. }% aa.关心他们的个人生活

5 g9 V2 T7 G- N# A) Tb..给他们安全感

c.及时与他们沟通

d.安排工作时，强调工作的重要性

: p. }! y+ k- u; L# g6 p3、建立信任
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领导对你事无巨细，什么都要盯，既然不相信我，为什么要找我？
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团队氛围好压抑啊，大家开会都不说真话，会后又彼此不合作，甚至还有的说这个公司办事效率太低效了，品质比较要打申请报告公司是有多不相信员工啊，

, e- [' A( y( p2 o* H% d9 m这样的工作氛围，很难有信任可言，也难以有绩效。
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. F; J0 {7 U8 G3 x0 y- D! c. S4 W0 c' N建立信任的四大核心要素，可靠度，专业度，亲近度和动机

4、员工培训
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- a5 |6 c7 k4 Y% V员工培训我在很多篇文章中都有所提及，如GROW模型。
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5、授权管理
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) J2 d. E$ V  e! e6、建立体系
) @* c7 x, M, U# I# K# v  m7 {
从工作标准、工作流程、工作制度进行标准化，流程化，制度化，形成一套管理体系，在辖区内建立管理秩序，基本上脱离很多琐碎的事情。
# I9 w% A: w' m7 t' y  p
2 w# w% L' P( e以上。
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