如何做好一名中层管理者？做好两件事：把事做好，把人带好

有钱人

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如何做好一名中层管理者？


$ ~; ]7 q1 _# g' \作为一个中层管理干部，您是否会常常感到迷惑：
$ ]8 M) D+ e/ U
) \" Z2 g/ V% p4 N为什么每天很忙很累，但出不了业绩，还总被领导批评？

4 `6 }: V: d* a2 [! I) Q$ f- x( G; R为什么下属总出错，而自己只好亲自出马，于是总是陷于疲于灭火，分身乏术的境地？

/ `  I- `8 t$ z! N4 E: P为什么自己付出了那么多，不仅下属不领情，上级也不理解，自己两头不讨好，没有一点成就感，越做越累？
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大多数中层管理干部是从业务骨干提拔到管理岗位上来的，没有系统地学习过管理技能。
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平时的日常管理，主要经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。
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# P7 w1 d% d, E' I因此管理起来总是很吃力。

7 {& q- W) T; V) V那要如何做好一名中层管理者，下面分享一点经验，提供一些管理框架，供参考。
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- \) C+ c+ s/ L8 v, w  v) T首先要搞清楚，怎样才算一名合格的中层管理干部？至少应当把两件事做好：一是达成部门目标，二是带出一帮人。
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, ?  V5 g: c  B7 Q6 j0 [; G简单点说就是把事做好，把人带好。

+ a. e6 ?1 i+ L! [8 {一、如何把事做好

6 F/ @# Z# q0 X; n( A6 Z1、管理好你的上级

主要有以下几方面内容：沟通目标，争取资源，寻求帮助，汇报进度，随时纠偏。

9 f% n, h# z+ }0 I, D6 x6 R2、管理好你的平级

主要是沟通协调，管理好接口，争取更大程度地协助，以有相对宽松的工作环境。

& e; k- r! l7 I- K" L7 V3、分解目标，制订计划：用SMART原则、以及四象限的时间管理法。

8 N& s1 A7 ^8 f" ~. ]* A4、布置工作
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目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
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  D* ?* }4 O) ?9 Q明确标准：包括完成期限和验收标准
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' l( l) e0 ^+ A6 @可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
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! p, e9 k; F7 Z, x责任到人：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
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$ B5 u/ |2 ~1 U$ z7 P明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
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0 \- F8 b- C! }& S2 {9 n5、检查监督
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既要检查进度，又要检查质量。

检查分为过程检查和结果检查。
& t# K+ j. M0 G' E" Y: i
' h$ t1 n7 T) @% e$ _3 O. _* I! \过程检查有三种方式：
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一种是抽查，一种是投诉，一种是到现场查看。

8 }: U* Q0 U1 a! u结果检查有三种方式：
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一是查看报表，二是开会当面听取进度，三是例会汇报。
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应当以重要的事情作为重点检查对象。非重要或例会常规工作，只需抽查或其他方式检查就可以了。
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6、验收考核

7、总结复盘
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/ M# A* Q5 X+ V) ?0 k: a二、带人

5 [" e/ J1 s5 F2 }, V3 x% E2 X0 t1、知人善任
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知人善任包含了领导招人、用人、发展和激励人才的所有方面，有相当的难度。是做一名合格管理干部重要的能力。
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在用人方面，一个优秀的领导人他必须了解员工的个性、特质、动机、人际交往能力和工作相关技能等等，把合适的员工分放合适的岗位上，分配合适的工作。

3 D6 l- h0 j! ?2 s比如追求个人成长动机明显的员工，他适合做有挑战的工作任务，给他更多发挥和创造空间；而对于一些性格相对保守，则要安排有明确流程，规则清晰、目标清楚和路径明确的工作。

6 V+ G# _* e+ p2 @' V1 L' |9 W5 e# Y$ Q2、员工激励
/ X0 @  D% b' R- f; E, G
我们在组织中经常用于激励人们的行为模式有两种：外在驱动、内在驱动。

1）外在驱动

/ ^  p* K8 b, x) l4 N外在驱动在企业中广泛使用。

1 w: b/ F( V3 A# c就是管理者采用胡萝卜加大棒的激励模式，希望能通过奖优罚劣，让员工知道怎么做是对的，怎么做是不对的，让他们持续做对的事情来提高生产效率，提升绩效结果。
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5 U( u' m7 F: w3 U; A( s针对不同的员工，可以采用不同的激励方式。
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! u* H' r  v; w$ J* Q5 T! p; B2）内在驱动

内在驱动就是营造能够激发内在心理需求的环境来驱动人的行为，心理学家认为，人类有三种内在心理需求：能力的需求、自主性的需求和归属的需求。
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8 b$ D9 p1 v7 f这类需求才能真正激发员工的内在潜力。

( [; q0 _& ^- c$ O+ V7 C3 ^: g$ d真正有效的激励应当有三个因素：

他是谁？

# ~  _+ W( h6 G! E7 n他需要什么？（分为保健因子和激励因子两部分）

如何激励？（采用什么方式）
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. P  b9 k3 n9 w* G% D) G: r  ^& X当然不同的员工，需要采用不同的需求方式。
) R: ?0 T' h; X
& k  p4 A4 V! {- M0 A. B比如：

对智力型下属的激励

a.与他们探讨问题
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b.让他们自己制定方案

c.不要试图说服他们

对关系型下属的激励
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a.关心他们的个人生活
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( M. {: V/ H+ _b..给他们安全感

- s: W' k9 j: w; Rc.及时与他们沟通

d.安排工作时，强调工作的重要性
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3、建立信任
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领导对你事无巨细，什么都要盯，既然不相信我，为什么要找我？

团队氛围好压抑啊，大家开会都不说真话，会后又彼此不合作，甚至还有的说这个公司办事效率太低效了，品质比较要打申请报告公司是有多不相信员工啊，

' A2 s' K: J2 u这样的工作氛围，很难有信任可言，也难以有绩效。

8 Y+ W! w: T/ f* ~: G4 a0 q建立信任的四大核心要素，可靠度，专业度，亲近度和动机

4、员工培训
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员工培训我在很多篇文章中都有所提及，如GROW模型。
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5 F3 W3 m# F( @* {/ J/ N. n1 i5、授权管理
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9 d2 q" e2 {& z8 W+ D% K  h6、建立体系
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) D6 W8 v0 h$ }: K- X* }从工作标准、工作流程、工作制度进行标准化，流程化，制度化，形成一套管理体系，在辖区内建立管理秩序，基本上脱离很多琐碎的事情。
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5 B5 a$ ?2 \" d, v9 i* {7 @以上。
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