如何做好一名中层管理者？做好两件事：把事做好，把人带好

有钱人

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如何做好一名中层管理者？
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. ?- N3 F; v3 L8 K# K$ ?$ o
2 t6 p" C. [3 h+ e8 p$ u作为一个中层管理干部，您是否会常常感到迷惑：

0 e; y: C6 X. e* K( J) v为什么每天很忙很累，但出不了业绩，还总被领导批评？
* G! M, A$ e6 T7 A( v# X
' c, X- R$ k0 n  d为什么下属总出错，而自己只好亲自出马，于是总是陷于疲于灭火，分身乏术的境地？
, O: U* y6 }  r) M
1 Q1 ^0 _9 m' y* z3 ]$ r' w+ C9 |为什么自己付出了那么多，不仅下属不领情，上级也不理解，自己两头不讨好，没有一点成就感，越做越累？

大多数中层管理干部是从业务骨干提拔到管理岗位上来的，没有系统地学习过管理技能。
* J$ Z6 D- N3 h0 k
平时的日常管理，主要经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。

) i* `; `  U4 B2 ]/ u因此管理起来总是很吃力。
5 E$ y& p! @: Y3 B& h+ a/ d
那要如何做好一名中层管理者，下面分享一点经验，提供一些管理框架，供参考。

+ O' {& r% t( g2 i  M首先要搞清楚，怎样才算一名合格的中层管理干部？至少应当把两件事做好：一是达成部门目标，二是带出一帮人。
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简单点说就是把事做好，把人带好。

' R4 P* N# d& n* f$ [一、如何把事做好
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' k, z6 V8 I$ {1、管理好你的上级

2 X( H) }% [# y6 x主要有以下几方面内容：沟通目标，争取资源，寻求帮助，汇报进度，随时纠偏。

2、管理好你的平级
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主要是沟通协调，管理好接口，争取更大程度地协助，以有相对宽松的工作环境。

5 o- p  A" J! a/ V3、分解目标，制订计划：用SMART原则、以及四象限的时间管理法。
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2 M# V/ g4 `5 {7 w7 S/ d( a4、布置工作

目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
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! r( p. ^5 N( ]' a& x  C& i明确标准：包括完成期限和验收标准
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可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
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责任到人：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
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明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
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5、检查监督

既要检查进度，又要检查质量。

检查分为过程检查和结果检查。
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5 i; V6 s: I, w  Y& L4 `0 ]" T过程检查有三种方式：

一种是抽查，一种是投诉，一种是到现场查看。

5 Y  r8 a& D" d1 f2 c# R结果检查有三种方式：

一是查看报表，二是开会当面听取进度，三是例会汇报。
5 c9 F: V. s- w) n( Q' j% y
2 U* B- y& N" ~' g1 ~& C" n应当以重要的事情作为重点检查对象。非重要或例会常规工作，只需抽查或其他方式检查就可以了。
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% F/ ]5 ]+ E% F3 c6、验收考核
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7、总结复盘

二、带人

  m4 A0 M2 Q' r2 w4 ?+ R1 j1、知人善任
  U+ p% H' \( k
* D% A0 G6 L) h, [# C' y& F知人善任包含了领导招人、用人、发展和激励人才的所有方面，有相当的难度。是做一名合格管理干部重要的能力。

- q8 f3 ^6 K4 |4 l( G& W: X* y在用人方面，一个优秀的领导人他必须了解员工的个性、特质、动机、人际交往能力和工作相关技能等等，把合适的员工分放合适的岗位上，分配合适的工作。

比如追求个人成长动机明显的员工，他适合做有挑战的工作任务，给他更多发挥和创造空间；而对于一些性格相对保守，则要安排有明确流程，规则清晰、目标清楚和路径明确的工作。

8 y' o6 x$ H  m) Y2、员工激励
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我们在组织中经常用于激励人们的行为模式有两种：外在驱动、内在驱动。
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1）外在驱动

外在驱动在企业中广泛使用。
. g8 k4 j6 z& B) a- @4 J& H1 v
0 V2 t+ e5 {# ^( x! H5 L* \就是管理者采用胡萝卜加大棒的激励模式，希望能通过奖优罚劣，让员工知道怎么做是对的，怎么做是不对的，让他们持续做对的事情来提高生产效率，提升绩效结果。

针对不同的员工，可以采用不同的激励方式。
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$ N% ~# Z3 y9 Q% g2）内在驱动

内在驱动就是营造能够激发内在心理需求的环境来驱动人的行为，心理学家认为，人类有三种内在心理需求：能力的需求、自主性的需求和归属的需求。

2 Z3 c5 y9 o, T7 n! y6 w这类需求才能真正激发员工的内在潜力。
7 {. A, B1 }: o$ k0 n7 j7 c
真正有效的激励应当有三个因素：

他是谁？

  w, y1 L, |' }3 I他需要什么？（分为保健因子和激励因子两部分）
& S: W) g  i. w8 Z' I( t) [
, J+ S* t# f7 A5 p8 U  p如何激励？（采用什么方式）
9 o- o2 d' @) b" H: n8 M) W
当然不同的员工，需要采用不同的需求方式。
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3 A. U" x- F+ R+ J' m; O. y- ?比如：
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+ M0 p! N' O1 F2 U对智力型下属的激励

* C7 t9 C+ C) N5 Ya.与他们探讨问题
( p) `$ V' s: A' }6 s# J
, O/ _) l- I$ d  o- M7 ^b.让他们自己制定方案

+ g1 z3 }' x" }c.不要试图说服他们

8 W* h( D' N5 @; I% s) k对关系型下属的激励

a.关心他们的个人生活

! c+ f! E1 I. nb..给他们安全感
( a4 n9 z$ C; j+ [, H
c.及时与他们沟通
" y  S5 F9 `* W+ A( P" S
6 S6 g( X  w' ?, Dd.安排工作时，强调工作的重要性

3、建立信任

4 W; C5 g. G6 u, m, b领导对你事无巨细，什么都要盯，既然不相信我，为什么要找我？
2 q6 X( j5 Q& R' V- U9 I
团队氛围好压抑啊，大家开会都不说真话，会后又彼此不合作，甚至还有的说这个公司办事效率太低效了，品质比较要打申请报告公司是有多不相信员工啊，
) I) H! b3 s* {& [; d
这样的工作氛围，很难有信任可言，也难以有绩效。

建立信任的四大核心要素，可靠度，专业度，亲近度和动机

4 S2 ]9 s( y7 c  T% \  {4、员工培训

员工培训我在很多篇文章中都有所提及，如GROW模型。

5、授权管理

6、建立体系

- o! p/ ~# F: Q/ C5 Z从工作标准、工作流程、工作制度进行标准化，流程化，制度化，形成一套管理体系，在辖区内建立管理秩序，基本上脱离很多琐碎的事情。
3 x* G0 z( S) T+ L/ Q0 D  M# Q
以上。

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