如何做好一名中层管理者？做好两件事：把事做好，把人带好

有钱人

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如何做好一名中层管理者？
- l: |' H. }$ X/ J% ?1 u9 @
( q3 j$ u' A: R0 J$ |
/ X" {% G) m: F! P7 z4 K5 r5 @作为一个中层管理干部，您是否会常常感到迷惑：
- m! I( |% n: N- G, ?! x' o
& ]# @* |9 `( t5 ?; W/ V$ ~% C1 s为什么每天很忙很累，但出不了业绩，还总被领导批评？
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为什么下属总出错，而自己只好亲自出马，于是总是陷于疲于灭火，分身乏术的境地？

4 ^7 a( i0 }0 x5 K* x. Y为什么自己付出了那么多，不仅下属不领情，上级也不理解，自己两头不讨好，没有一点成就感，越做越累？
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大多数中层管理干部是从业务骨干提拔到管理岗位上来的，没有系统地学习过管理技能。

平时的日常管理，主要经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。

0 E" J! G& |* A& B9 y+ W" U1 n4 W, p' o因此管理起来总是很吃力。
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那要如何做好一名中层管理者，下面分享一点经验，提供一些管理框架，供参考。

首先要搞清楚，怎样才算一名合格的中层管理干部？至少应当把两件事做好：一是达成部门目标，二是带出一帮人。

简单点说就是把事做好，把人带好。
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0 V! y6 ~- v1 x7 |. o. ~一、如何把事做好
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  V( Z  A9 u- D( h, Q1 u# {! r% w1、管理好你的上级

主要有以下几方面内容：沟通目标，争取资源，寻求帮助，汇报进度，随时纠偏。
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& h  U0 ~( C1 d2 {2、管理好你的平级

) E& J& K$ ~( r5 l主要是沟通协调，管理好接口，争取更大程度地协助，以有相对宽松的工作环境。

5 m  q  |* U- j- p6 s  R3、分解目标，制订计划：用SMART原则、以及四象限的时间管理法。

4、布置工作

3 v" w3 M" g% W' A* x6 ~7 A目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）

7 }/ E; l& j6 X" K1 g) b5 L明确标准：包括完成期限和验收标准

- r2 x# P" E- [; {$ E可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）

责任到人：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
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2 T/ \2 k* K2 B! O明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。

# Y4 a$ N5 g  r9 i# f9 ~! }) K5、检查监督

既要检查进度，又要检查质量。
) Y, \- R3 i) i
" Y, [+ q2 }2 _# P, s5 T- l  c检查分为过程检查和结果检查。
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过程检查有三种方式：

一种是抽查，一种是投诉，一种是到现场查看。

5 G4 a# M4 U0 q9 L7 y7 a* ^% s- G$ u; ~结果检查有三种方式：
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0 l' l- v; \5 Y一是查看报表，二是开会当面听取进度，三是例会汇报。

应当以重要的事情作为重点检查对象。非重要或例会常规工作，只需抽查或其他方式检查就可以了。
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6、验收考核
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5 b3 ?' ?  y$ o( M" E7、总结复盘
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$ o7 E, b+ l. T2 G% o7 C二、带人
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/ b& B8 J9 u8 O; `0 N1、知人善任
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. j$ v) o) }- A+ F知人善任包含了领导招人、用人、发展和激励人才的所有方面，有相当的难度。是做一名合格管理干部重要的能力。
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在用人方面，一个优秀的领导人他必须了解员工的个性、特质、动机、人际交往能力和工作相关技能等等，把合适的员工分放合适的岗位上，分配合适的工作。

比如追求个人成长动机明显的员工，他适合做有挑战的工作任务，给他更多发挥和创造空间；而对于一些性格相对保守，则要安排有明确流程，规则清晰、目标清楚和路径明确的工作。
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" N0 s+ P" |; X8 E8 w8 L2、员工激励
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5 w- n  a- l. m4 w我们在组织中经常用于激励人们的行为模式有两种：外在驱动、内在驱动。

1）外在驱动

外在驱动在企业中广泛使用。
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# p& f# }0 R6 s0 X就是管理者采用胡萝卜加大棒的激励模式，希望能通过奖优罚劣，让员工知道怎么做是对的，怎么做是不对的，让他们持续做对的事情来提高生产效率，提升绩效结果。

. t) Q  j9 |+ t1 N6 m1 U- l针对不同的员工，可以采用不同的激励方式。
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2）内在驱动

内在驱动就是营造能够激发内在心理需求的环境来驱动人的行为，心理学家认为，人类有三种内在心理需求：能力的需求、自主性的需求和归属的需求。

" f2 t, n* D$ J  p0 P$ ]这类需求才能真正激发员工的内在潜力。
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真正有效的激励应当有三个因素：

他是谁？
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他需要什么？（分为保健因子和激励因子两部分）

如何激励？（采用什么方式）
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1 W- l, k( {: a4 v# T# c# ~6 L当然不同的员工，需要采用不同的需求方式。

6 z5 k6 q. `1 R  d3 L2 b, R比如：

对智力型下属的激励
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' T; n4 P* f0 [. a5 A: E/ za.与他们探讨问题

0 X, }- N6 |  N3 Eb.让他们自己制定方案
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c.不要试图说服他们

" W  V. C& o4 z+ B  p* @. L对关系型下属的激励
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a.关心他们的个人生活
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+ L+ t2 q6 o; @  Ib..给他们安全感

c.及时与他们沟通
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d.安排工作时，强调工作的重要性

3、建立信任

领导对你事无巨细，什么都要盯，既然不相信我，为什么要找我？
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团队氛围好压抑啊，大家开会都不说真话，会后又彼此不合作，甚至还有的说这个公司办事效率太低效了，品质比较要打申请报告公司是有多不相信员工啊，
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3 y; e( Y7 m- l3 S1 I; j这样的工作氛围，很难有信任可言，也难以有绩效。
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8 b1 p" V1 j0 |' T建立信任的四大核心要素，可靠度，专业度，亲近度和动机

4、员工培训
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员工培训我在很多篇文章中都有所提及，如GROW模型。

4 Q9 X' J. w/ y9 ]& j5、授权管理
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6、建立体系
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6 S2 d& B! P* ]  v从工作标准、工作流程、工作制度进行标准化，流程化，制度化，形成一套管理体系，在辖区内建立管理秩序，基本上脱离很多琐碎的事情。
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以上。