如何做好一名中层管理者？做好两件事：把事做好，把人带好

有钱人

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如何做好一名中层管理者？
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作为一个中层管理干部，您是否会常常感到迷惑：

为什么每天很忙很累，但出不了业绩，还总被领导批评？
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: A  V5 R) Y" W7 Z为什么下属总出错，而自己只好亲自出马，于是总是陷于疲于灭火，分身乏术的境地？
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为什么自己付出了那么多，不仅下属不领情，上级也不理解，自己两头不讨好，没有一点成就感，越做越累？

$ T7 |8 g* F4 E8 [3 q1 }) m大多数中层管理干部是从业务骨干提拔到管理岗位上来的，没有系统地学习过管理技能。

" H( z" I  p' e( T% E& e& }2 \5 ^* f' x平时的日常管理，主要经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。

5 y2 d$ b# g9 y4 \# k因此管理起来总是很吃力。

那要如何做好一名中层管理者，下面分享一点经验，提供一些管理框架，供参考。

5 H/ M+ L8 e3 H6 ~首先要搞清楚，怎样才算一名合格的中层管理干部？至少应当把两件事做好：一是达成部门目标，二是带出一帮人。
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( z! t' s# M; ~/ U. m& \' P简单点说就是把事做好，把人带好。
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9 }3 d7 W% k5 u9 C+ z% n6 ~- `一、如何把事做好
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1、管理好你的上级

主要有以下几方面内容：沟通目标，争取资源，寻求帮助，汇报进度，随时纠偏。

2、管理好你的平级
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* O' }% a: v& l, x6 o  G8 z9 I主要是沟通协调，管理好接口，争取更大程度地协助，以有相对宽松的工作环境。
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3、分解目标，制订计划：用SMART原则、以及四象限的时间管理法。

+ M3 C2 U4 Y# ?& X% x2 ^4、布置工作

目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）

明确标准：包括完成期限和验收标准
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6 c# k6 ?; {% o; T+ R* p% r可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）

责任到人：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
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! j5 i% i/ j1 A& S明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
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5、检查监督
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7 i, W- j2 m* n. b" S. J6 S5 C# P既要检查进度，又要检查质量。

检查分为过程检查和结果检查。
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' z* M' a+ t1 P( c3 R过程检查有三种方式：

一种是抽查，一种是投诉，一种是到现场查看。

结果检查有三种方式：

" O5 R3 [: g& A& m) U1 j一是查看报表，二是开会当面听取进度，三是例会汇报。
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应当以重要的事情作为重点检查对象。非重要或例会常规工作，只需抽查或其他方式检查就可以了。

6、验收考核

1 l& @2 P5 M3 |5 }: i7、总结复盘

二、带人
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1、知人善任

知人善任包含了领导招人、用人、发展和激励人才的所有方面，有相当的难度。是做一名合格管理干部重要的能力。
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在用人方面，一个优秀的领导人他必须了解员工的个性、特质、动机、人际交往能力和工作相关技能等等，把合适的员工分放合适的岗位上，分配合适的工作。
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7 I# b' {" `: d8 f' t9 M比如追求个人成长动机明显的员工，他适合做有挑战的工作任务，给他更多发挥和创造空间；而对于一些性格相对保守，则要安排有明确流程，规则清晰、目标清楚和路径明确的工作。

% j& i6 X1 M. _& s  |: }3 ]+ g& s2、员工激励

$ s0 p  K- L; R& j7 T1 x2 U( m我们在组织中经常用于激励人们的行为模式有两种：外在驱动、内在驱动。
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( m( q5 M+ s0 x) B  U4 g& O* ?1 P1）外在驱动

8 o, b* E6 N6 a1 K$ k外在驱动在企业中广泛使用。

就是管理者采用胡萝卜加大棒的激励模式，希望能通过奖优罚劣，让员工知道怎么做是对的，怎么做是不对的，让他们持续做对的事情来提高生产效率，提升绩效结果。

针对不同的员工，可以采用不同的激励方式。

2）内在驱动

内在驱动就是营造能够激发内在心理需求的环境来驱动人的行为，心理学家认为，人类有三种内在心理需求：能力的需求、自主性的需求和归属的需求。

1 ?" |: G; F+ Q/ r- j( N/ I这类需求才能真正激发员工的内在潜力。

真正有效的激励应当有三个因素：
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+ g$ ^5 B; [, G" Q他是谁？
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; _8 `9 R# U& v$ ~他需要什么？（分为保健因子和激励因子两部分）
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% b, x  f. w3 @& A  `1 O3 }如何激励？（采用什么方式）
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当然不同的员工，需要采用不同的需求方式。

: a, \* G2 P( c比如：
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对智力型下属的激励

$ a2 X" w7 ]- ?: u$ \! ]. `a.与他们探讨问题

b.让他们自己制定方案

c.不要试图说服他们

对关系型下属的激励

a.关心他们的个人生活
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. B7 M8 r, j6 l% d: V% hb..给他们安全感
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- h* T. X! g% V) V8 g+ _8 ^c.及时与他们沟通

8 y& G( ]2 z8 |) e  W* Jd.安排工作时，强调工作的重要性
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5 V& H: w. e3 G/ V2 ~0 K3、建立信任
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领导对你事无巨细，什么都要盯，既然不相信我，为什么要找我？
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团队氛围好压抑啊，大家开会都不说真话，会后又彼此不合作，甚至还有的说这个公司办事效率太低效了，品质比较要打申请报告公司是有多不相信员工啊，
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这样的工作氛围，很难有信任可言，也难以有绩效。
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建立信任的四大核心要素，可靠度，专业度，亲近度和动机

4、员工培训

$ X; @/ ]  s, m7 L) r员工培训我在很多篇文章中都有所提及，如GROW模型。
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/ L" I. O5 I2 P: S% c5、授权管理

6、建立体系

5 r' w" X  V7 K9 k2 X从工作标准、工作流程、工作制度进行标准化，流程化，制度化，形成一套管理体系，在辖区内建立管理秩序，基本上脱离很多琐碎的事情。
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以上。

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